Lepremier c’est « Dans les pas de Harry Potter Ă  la recherche de la vraie Little Whinging », qui est une enquĂȘte de Poiesis, et on va aussi parler de la Pottercarte, les lieux de tournage de et de pĂšlerinage Harry Potter, qui est un carte interactive rĂ©guliĂšrement mise Ă  jour par Pantalemon. Salut Poiesis et salut Panta !
Aller au contenu Rares sont les enseignants qui n’ont jamais diffusĂ© un Ă©pisode de la cultissime Ă©mission c’est pas sorcier ». Un enseignant propose en libre accĂšs sur son site des fiches pĂ©dagogiques questionnaires associĂ©es aux Ă©pisodes. AccĂ©der aux fiches pĂ©dagogiques c’est pas sorcier » Se procurer les DVD c’est pas sorcier C’est pas sorcier sur Youtube Jamy a Ă©galement lancĂ© une chaĂźne YouTube Ou la chaĂźne Esprit Sorcier Et la photo du clap de fin Navigation de l’article
CONTINUERÀ LIRE. →. Transcription du contenu de la page. Si votre navigateur ne rend pas la page correctement, lisez s'il vous plaĂźt le contenu de la page ci-dessous. C’est pas sorcier - DVD Collection des mĂ©diathĂšques sommaire page classement par titres des DVD 2>4 classement par titres des Ă©pisodes 5>7 classement par thĂšmes 8 > 10

Internet, c’est un outil formidable ! GrĂące Ă  lui, tu peux t’amuser, t’informer ou communiquer avec tes copains. Mais c’est aussi un monde truffĂ© de piĂšges. Pour bien l’utiliser, il faut faire attention, comme quand tu traverses la rue !Qu'est-ce que tu risques ?D’abord de te faire manipuler. Par des fake news, ces fausses informations qui circulent sur Internet et qui ont l’air vraies ! Tu peux aussi attraper des virus, des programmes informatiques qui s’installent en cachette sur ton ordinateur. Ou tomber sur des images ou des vidĂ©os qui te mettent mal Ă  l’aise. Sur les rĂ©seaux sociaux, des personnes malintentionnĂ©es peuvent chercher Ă  te contacter en se faisant passer pour tes amis. Alors, comment faire pour te protĂ©ger ?En adoptant les bons rĂ©flexes ! RĂšgle d’or n° 1 ne donne JAMAIS d’informations personnelles sur Internet. Ne crois pas tout ce que tu lis. RĂ©flĂ©chis ! Et si tu doutes, interroge tes parents. MĂ©fies-toi des messages trop beaux pour ĂȘtre vrais. La piĂšce jointe sur laquelle on te dit de cliquer contient sĂ»rement un virus ! Si tu t’inscris sur un site, utilise un pseudo et choisis un mot de passe compliquĂ©. Et demande l’autorisation Ă  tes parents ! Refuse les inconnus et si quelqu’un t’insulte, prĂ©viens aussitĂŽt un adulte. Et n’oublie pas, internet, c’est chouette, mais il y a aussi plein d’autres choses Ă  faire
 sans ĂȘtre derriĂšre un Ă©cran !Retrouvez la sĂ©rie DansLaToile pour tout comprendre sur le Web et se sensibiliser aux bonnes pratiques eu aux piĂšges Ă  Ă©viter sur Internet. DĂ©couvrez aussi deux autres Ă©pisodes de la sĂ©rie 1 jour 1 question "C'est quoi le cyberharcĂ©lement ?" et "Qui a inventĂ© Facebook ?"RĂ©alisateur Jacques AzamNom de l'auteur Jacques AzamProducteur Milan Presse, France TĂ©lĂ©visionsAnnĂ©e de copyright 2019AnnĂ©e de production 2019PubliĂ© le 05/02/19ModifiĂ© le 27/05/22Ce contenu est proposĂ© par

\n\n \n \nc est pas sorcier attention usines Ă  risques
Lachaine officielle de l'Ă©mission de France 3.C'est pas sorcier, le magazine de la dĂ©couverte et de la science.L'explosion de l'usine AZF Ă  Toulouse, le 21 septembre 2001, nous a rappelĂ© que l'industrie chimique n'est pas sans risques ! Or des usines comme celle de Toulouse, il en existe des centaines Fred, Jamy et Sabine se sont rendus au cƓur de la plus grosse concentration je ne sui pas emunisĂ© contre la toxo et jai entendu dire ... avez pas droit de manger du surimi moi ki adore ca, je regarde mon zom en manger et je salive a cote quand penssez vous?mercibizbetty 9sg Votre navigateur ne peut pas afficher ce tag vidĂ©o. Non pas de surimi !!en fait c'est aussi et surtout contre les maladies bactĂ©riennes...tout ce qui est aliment reconstituĂ© est proscrit...j'adore ça moi aussi et j'attends impatiemment de pouvoir en dĂ©guster Ă  nouveau maintenant tu dois savoir que plein de filles ici ne font pas trop attention aux recommandations et mangent de tout...Ă  toi de voir bizz 2 - J'aime ben oui j'ai entendu dire ca aussi mais c'est a cause de la listeria pas la toxo!et moi aussi j'adoooore caPour BB1 je me suis privee mais pour BB2 je suis beaucoup moins "stressee" du coup j'en mange mais je finit dans les 48h la boite que j'ai ouverte ou alors j'achete des petit corailla en portion Arch'antaĂ«lBB1 BB2 22sa J'aime Alorsce n'est pas un problĂšme de toxo mais de listĂ©ria... Donc Ă  toi de voir. Perso, je mange pĂątĂ©, rillettes et compagnie si je suis sĂ»re Ă  100% que la chaĂźne du froid a Ă©tĂ© respectĂ©e entre le magasin et chez moi utilisation de sac isotherme Ă©ventuellement avec pain de glace dedans, et retour rapide Ă  la maison... Et seulement le jour de l'ouverture et le lendemain. Et je suis aussi sĂ»re de mon frigo achetĂ© en novembre, nettoyĂ© rĂ©guliĂšrement, et qui a un systĂšme "stop bacteries" qui empĂȘche la prolifĂ©ration de la listĂ©ria et autres salmonelles.Donc, c'est Ă  toi de voir J'aime Mon gygy m'a interdit...Moi aussi je dois faire attention Ă  la toxo prise de sans tout les mois et gygy m'a dit que non pas le droit car c'est de la chaire de crabe et que c'est cru donc interdit tout comme le fois gras, le saumon fumĂ©, la charcuterie pour la listĂ©riose c'est concernant les fromages il faut donc les acheter au lait pasteurisĂ© et non au lait bonne grossesseSabine et sa Lilou DPA 6juillet 1 - J'aime Si le paquet est neufdans ton frigo et que tu ne l'as pas laissĂ© une journĂ©e ds le coffre de ta voiture en plein soleil, moi je dirais que oui tu peux! Dans l'absolu il y a certes un risque mais en allant par lĂ  tu ne manges plus rien!Et puis un rectif de la chair de crabe ds le surimi il n'y en a que trĂšs peu voire pas du tout! Regarde l'emballage c'est Ă©crit "saveur crabe"! Ce sont juste des aromes! Le reste c'est de la chair de poisson!Bises J'aime En rĂ©ponse Ă  stef8157348 Si le paquet est neufdans ton frigo et que tu ne l'as pas laissĂ© une journĂ©e ds le coffre de ta voiture en plein soleil, moi je dirais que oui tu peux! Dans l'absolu il y a certes un risque mais en allant par lĂ  tu ne manges plus rien!Et puis un rectif de la chair de crabe ds le surimi il n'y en a que trĂšs peu voire pas du tout! Regarde l'emballage c'est Ă©crit "saveur crabe"! Ce sont juste des aromes! Le reste c'est de la chair de poisson!BisesPset en effet comme dit plus basça n'a rien Ă  voir avec la toxo!!! J'aime Moi je viens d'en mangeralors j'ai eu un doute comme toi et en regardant sur internet tu trouves un peu des le surimi est fait Ă  partir de poisson et c'est cuit. Donc il n'y a pas de raison Ă  moins que tu penses qu'il ne soit pas frais. J'aime Ben oui, c'est meme peut etre la meme usine, et les memesvieux morceaux de poiscailles qui ne peuvent pas servir Ă  autre chose...Alors marque ou pas, c'est tjrs du broyĂ© de truc pas bien beau Ă  comme le steack hachĂ© Cha__ral ou Co__ra, ça peut venir de la meme vache hachĂ©e meuh dans la meme machine.... J'aime Merci les fillebon ba je croi ke je vai mapstenir de manger du surimi, apre tt ya plein dotre bonne chose a manger! en ce moment je fai une cure d'haricot vert a la creme fraiche une envie comme ca ki dure depuis 4 jour jen mange midi et soir, et je me casse le ventre mdr moi ki a orreur des legume bonne app les fille bizbetty 9sg+2 J'aime BofCa fait partie des aliments les plus Ă  risque de listeria et avec les fortes chaleurs qui reviennent, c'est encore plus sensible Et en plus je trouve ça dĂ©gueu et chimique Ă  souhait lol !!! J'aime J'en mange pourtant je fais gaffe Ă  la listĂ©ria et toxomais je fais revenir le surimi Ă  la poele + de la creme fraiche Ă  5% + Ail et oignon....Vu que la listĂ©ria ne rĂ©siste pas Ă  la tempĂ©rature +60 aucun revanche j'evite d'en manger froid... Ă  toi de voirGaby 10SA revolues J'aime Zut Moi qui adore ça Je crois que je vais devoir arrĂȘter tant pis BisesLauri 3sg+3 J'aime Hummmmmmmmque c'est bon!!J'en mange j'adore çà!!Et çà m'Ă©tonnerais que je sois la seule!!comme je l'ai dĂ©jĂ  dit, du moment que le cylce du froid n'est aps interrompue y a peu de risque de listĂ©riose! Et faut se dire un truc c'est qu'enceinte ou non si on ne respecte pas les rĂšgles du cycle du froid on peut la chopper!!çà sert c'est pas sorcier BizzMimiki bb2 30sa+5 J'aime En rĂ©ponse Ă  mimiki Hummmmmmmmque c'est bon!!J'en mange j'adore çà!!Et çà m'Ă©tonnerais que je sois la seule!!comme je l'ai dĂ©jĂ  dit, du moment que le cylce du froid n'est aps interrompue y a peu de risque de listĂ©riose! Et faut se dire un truc c'est qu'enceinte ou non si on ne respecte pas les rĂšgles du cycle du froid on peut la chopper!!çà sert c'est pas sorcier BizzMimiki bb2 30sa+5 Oui mais non enceintec'est pas trĂšs grave .... tandit qu'enceinte lĂ  ça Ă  une autre dimension ...Et pour la rupture de la chaine du froid on n'en sait jamais rien avant qu'on l'achete bien surGaby J'aime Vous ne trouvez pas votre rĂ©ponse ? En rĂ©ponse Ă  mariam84234619 Oui mais non enceintec'est pas trĂšs grave .... tandit qu'enceinte lĂ  ça Ă  une autre dimension ...Et pour la rupture de la chaine du froid on n'en sait jamais rien avant qu'on l'achete bien surGabyMasi a cette allure lĂ il ne faut plus manger de jambon non plus!! c'est pareil, si la chaine du froid avant que tu l'achete est cassĂ© tu as autant de risque que si tu manges un baton de surimi! J'aime En rĂ©ponse Ă  mariam84234619 J'en mange pourtant je fais gaffe Ă  la listĂ©ria et toxomais je fais revenir le surimi Ă  la poele + de la creme fraiche Ă  5% + Ail et oignon....Vu que la listĂ©ria ne rĂ©siste pas Ă  la tempĂ©rature +60 aucun revanche j'evite d'en manger froid... Ă  toi de voirGaby 10SA revoluesC'est bon??çà me donne envie ta mets autre chose avec?Mimiki J'aime En rĂ©ponse Ă  andree_1438774 Mon gygy m'a interdit...Moi aussi je dois faire attention Ă  la toxo prise de sans tout les mois et gygy m'a dit que non pas le droit car c'est de la chaire de crabe et que c'est cru donc interdit tout comme le fois gras, le saumon fumĂ©, la charcuterie pour la listĂ©riose c'est concernant les fromages il faut donc les acheter au lait pasteurisĂ© et non au lait bonne grossesseSabine et sa Lilou DPA 6juilletMais nonle surimi, c'est cuit ! c'est comme les crevettes, pareil !le surimi-base est mĂ©langĂ© avec un liant - en gĂ©nĂ©ral un peu de fĂ©cule - quelques arĂŽmes et un peu de blanc d'uf. Cette pĂąte trĂšs blanche est Ă©talĂ©e en trĂšs fines couches et cuite Ă  la vapeur quelques secondes. Des cutters tranchent ces feuilles en fins filaments qui sont ensuite regroupĂ©s. C'est ce que l'on retrouve dans les bĂątonnets de tu pourras dire Ă  ton doc qu'il se trompe... J'aime En rĂ©ponse Ă  mimiki Masi a cette allure lĂ il ne faut plus manger de jambon non plus!! c'est pareil, si la chaine du froid avant que tu l'achete est cassĂ© tu as autant de risque que si tu manges un baton de surimi!Ben oui lolc'est pour ça que le coup de la chaine du froid ben on ne peut pas trop s'y fier donc la seule vĂ©ritable prĂ©vention est de cuire les aliments et les refroidir si on veut les manger froid ....mais aprĂšs c'est chacun sa vie et ses choix J'aime Oui dixit le doc"Peut-on manger du surimi pendant la grossesse ou y a t-il des risques de listĂ©ria ?Le surimi est une prĂ©paration cuite Ă  base de poisson reconstituĂ©. Comme il y a cuisson, il n'y a pas de risque de listĂ©ria sauf en cas de dĂ©faut d'hygiĂšne dans votre rĂ©frigĂ©rateur. "voilĂ , c'est comme les crevettes LE SURIMI C'EST CUIT DONC OUIIIIII ON PEUT EN MANGER J'aime En rĂ©ponse Ă  mimiki C'est bon??çà me donne envie ta mets autre chose avec?MimikiJe sale un petit peu mais pas tropaprĂšs chacun ses gouts Je ne met rien d'autre et c'est trÚÚÚÚÚÚÚÚsssss bon LOLenfin c'est Ă  mon gout ... teste tu verra bien si tu veux ajouter autre choseBisousGaby J'aime En rĂ©ponse Ă  mariam84234619 Ben oui lolc'est pour ça que le coup de la chaine du froid ben on ne peut pas trop s'y fier donc la seule vĂ©ritable prĂ©vention est de cuire les aliments et les refroidir si on veut les manger froid ....mais aprĂšs c'est chacun sa vie et ses choix C'est surechaqun son choix on s'en fou Et je t'ai demandĂ© plus bas comment tu faisais ta recette?Mimiki J'aime En rĂ©ponse Ă  mariam84234619 Je sale un petit peu mais pas tropaprĂšs chacun ses gouts Je ne met rien d'autre et c'est trÚÚÚÚÚÚÚÚsssss bon LOLenfin c'est Ă  mon gout ... teste tu verra bien si tu veux ajouter autre choseBisousGabyJe veraisbien du safran J'essaierais on verra Merci Mimiki J'aime En rĂ©ponse Ă  Nolwenn55508422 Oui dixit le doc"Peut-on manger du surimi pendant la grossesse ou y a t-il des risques de listĂ©ria ?Le surimi est une prĂ©paration cuite Ă  base de poisson reconstituĂ©. Comme il y a cuisson, il n'y a pas de risque de listĂ©ria sauf en cas de dĂ©faut d'hygiĂšne dans votre rĂ©frigĂ©rateur. "voilĂ , c'est comme les crevettes LE SURIMI C'EST CUIT DONC OUIIIIII ON PEUT EN MANGERDĂ©solĂ©e pour ton docteur Mais l'Institut Pasteur, qui est LA rĂ©fĂ©rence dans le domaine, est d'un autre avis, bien que leur liste d'aliments interdits soit limitĂ©e AprĂšs, OK, c'est pas de l'arsenic non plus !"La prĂ©vention pour les personnes Ă  risque femmes enceintes, personnes ĂągĂ©es, personnes immunodĂ©primĂ©es par un traitement immunosuppresseur ou par une pathologie telle que cancer, cirrhose... consiste Ă  Ă©viter la consommation des produits de charcuterie en gelĂ©e, des rillettes, des pĂątĂ©s, du foie gras, des fromages au lait crĂ», des poissons fumĂ©s, coquillages crus, surimi, tarama, graines germĂ©es crues Source " Le Bulletin EpidĂ©miologique Hebdomadaire " N4/2000. Il est recommandĂ© de bien cuire les aliments d'origine animale, d'enlever la croĂ»te des fromages et de laver soigneusement les lĂ©gumes et les herbes aromatiques. Il faut conserver les aliments crus sĂ©parĂ©ment des aliments cuits ou Ă  consommer en l'Ă©tat. Les produits prĂ©emballĂ©s sont Ă  prĂ©fĂ©rer aux produits achetĂ©s Ă  la coupe, ces derniers devant dans tous les cas ĂȘtre consommĂ©s rapidement aprĂšs leur achat. Les rĂšgles habituelles d'hygiĂšne doivent ĂȘtre particuliĂšrement respectĂ©es - rĂ©chauffer soigneusement les restes alimentaires et les plats cuisinĂ©s avant consommation immĂ©diate ;- nettoyer frĂ©quemment le rĂ©frigĂ©rateur et le dĂ©sinfecter ensuite avec de l'eau javellisĂ©e ;- s'assurer que la tempĂ©rature du rĂ©frigĂ©rateur est suffisamment basse 4C ;- respecter les dates limites de consommation ;- aprĂšs la manipulation d'aliments non cuits, se laver les mains et nettoyer les ustensiles de cuisine qui ont Ă©tĂ© en contact avec ces aliments." J'aime En rĂ©ponse Ă  mimiki Je veraisbien du safran J'essaierais on verra Merci MimikiOui ça peut le faire lolmais comme je met dejĂ  de l'ail et de l'oignon le gout est bien miammmmmLOLtu me dira si tu le fait ???BisousGaby J'aime En rĂ©ponse Ă  mariam84234619 Oui ça peut le faire lolmais comme je met dejĂ  de l'ail et de l'oignon le gout est bien miammmmmLOLtu me dira si tu le fait ???BisousGabyOuije te le diraBisousmimi J'aime En rĂ©ponse Ă  Audrey2755737 DĂ©solĂ©e pour ton docteur Mais l'Institut Pasteur, qui est LA rĂ©fĂ©rence dans le domaine, est d'un autre avis, bien que leur liste d'aliments interdits soit limitĂ©e AprĂšs, OK, c'est pas de l'arsenic non plus !"La prĂ©vention pour les personnes Ă  risque femmes enceintes, personnes ĂągĂ©es, personnes immunodĂ©primĂ©es par un traitement immunosuppresseur ou par une pathologie telle que cancer, cirrhose... consiste Ă  Ă©viter la consommation des produits de charcuterie en gelĂ©e, des rillettes, des pĂątĂ©s, du foie gras, des fromages au lait crĂ», des poissons fumĂ©s, coquillages crus, surimi, tarama, graines germĂ©es crues Source " Le Bulletin EpidĂ©miologique Hebdomadaire " N4/2000. Il est recommandĂ© de bien cuire les aliments d'origine animale, d'enlever la croĂ»te des fromages et de laver soigneusement les lĂ©gumes et les herbes aromatiques. Il faut conserver les aliments crus sĂ©parĂ©ment des aliments cuits ou Ă  consommer en l'Ă©tat. Les produits prĂ©emballĂ©s sont Ă  prĂ©fĂ©rer aux produits achetĂ©s Ă  la coupe, ces derniers devant dans tous les cas ĂȘtre consommĂ©s rapidement aprĂšs leur achat. Les rĂšgles habituelles d'hygiĂšne doivent ĂȘtre particuliĂšrement respectĂ©es - rĂ©chauffer soigneusement les restes alimentaires et les plats cuisinĂ©s avant consommation immĂ©diate ;- nettoyer frĂ©quemment le rĂ©frigĂ©rateur et le dĂ©sinfecter ensuite avec de l'eau javellisĂ©e ;- s'assurer que la tempĂ©rature du rĂ©frigĂ©rateur est suffisamment basse 4C ;- respecter les dates limites de consommation ;- aprĂšs la manipulation d'aliments non cuits, se laver les mains et nettoyer les ustensiles de cuisine qui ont Ă©tĂ© en contact avec ces aliments."Okmoi j'en consomme qd mĂȘme, parce que pour moi, c'est un aliment cuitet qu'il y a autant de risque de chopper qqchose avec du surimi qu'une tranche de jambon pas top fraiche ou encore des raviolis bofvoilĂ !et j'arrĂȘterai le jour oĂč il y aura ecrit sur le surimi "dĂ©conseillĂ© aux femmes enceintes"et pour l'institut pasteur, c'est ce qui s'appelle "le principe de prĂ©caution" J'aime En rĂ©ponse Ă  Nolwenn55508422 Okmoi j'en consomme qd mĂȘme, parce que pour moi, c'est un aliment cuitet qu'il y a autant de risque de chopper qqchose avec du surimi qu'une tranche de jambon pas top fraiche ou encore des raviolis bofvoilĂ !et j'arrĂȘterai le jour oĂč il y aura ecrit sur le surimi "dĂ©conseillĂ© aux femmes enceintes"et pour l'institut pasteur, c'est ce qui s'appelle "le principe de prĂ©caution"Aliments cuitsattention car un aliment cuit est sans risque s'il est consommĂ© dans la foulĂ©e c'est-Ă -dire chaud ! S'il a refroidi, s'il est conservĂ© au frigo ex restes de la veille, le risque de listeria revient et il faut refaire chauffer pour ĂȘtre tranquille. Une tranche de rĂŽti froide est plus risquĂ©e que si tu avais mangĂ© ton rĂŽti de suite. Donc idem pour le surimi si mangĂ© froid. J'aime durĂ©e: 00:01:35 Dans la mĂȘme catĂ©gorieComment imprime-t-on grĂące Ă  une pierre calcaire ? Comment nos dĂ©chets deviennent de l'Ă©lectricitĂ© ? DANS LE COTON, TOUT EST BON

Les Ă©missions de c`est pas sorcier Les Ă©missions de c’est pas sorcier Grands travaux et architecture Titre AnnĂ©e RĂ©alisateur Animateurs DVD RĂ©sumĂ© Les sorciers taillent la route Le stade de France 1998 Les ponts 1996 Les canaux 2001 1994 Les tours infernales Eurotunnel le tunnel 2000 sous la Manche La grande arche de la 2002 DĂ©fense Le viaduc de Millau les 2003 sorciers font le pont Le grand palais Ă©pate la 2004 galerie Les fortifications de 2006 Vauban Pont du Gard et arĂšnes de NĂźmes l'architecture 2005 gallo-romaine Le bĂ©ton les sorciers 2005 au pied du mur 2007 Les Champs-ÉlysĂ©es La tour Eiffel 1996 Franchir les Alpes le plus grand tunnel du monde 2007 Franck Chaudemanche Olivier Chevillard Lorraine SubraMoreau, Luc BaudonniĂšre Fred et Jamy Fred et Jamy Sabine et Jamy Catherine Breton Sabine et Jamy Quels chantiers ! Christophe Renon Sabine et Jamy Quels chantiers ! Luc BaudonniĂšre Fred et Jamy Catherine Breton Fred et Jamy Quels chantiers ! Fred et Jamy Histoires de pierres Lorraine SubraMoreau Fred et Jamy Histoires de pierres Luc BaudonniĂšre Fred et Jamy Christian Haerrig Franck Chaudemanche Sabine et Jamy Fred et Jamy Quels chantiers ! François Davin Energie Titre AnnĂ©e Les barrages 1996 Le PĂ©trole 1998 Les plate-formes pĂ©troliĂšres 1998 L'Ă©lectricitĂ© quand les branchĂ©s disjonctent L'aventure de l'Ă©lectricitĂ© RĂ©alisateur Animateurs Catherine Fred et Jamy Breton Franck Chaudemanch Fred et Jamy e Franck Chaudemanch Fred et Jamy e 1994 1998 Fred et Jamy Catherine Breton Ça gaz 1996 L'Ă©nergie nuclĂ©aire 2006 Fred et Jamy 2006 Vincent Fred et Jamy Basso-Bondini 2007 Fred et Jamy Que faire de nos dĂ©chets nuclĂ©aires ? L'hydrogĂšne combustible du futur ? DVD Les Ă©nergies restez au courant ! Fred et Jamy Les Ă©nergies restez au courant ! Les Ă©nergies restez au courant ! Les Ă©nergies restez au courant ! RĂ©sumĂ© Technologies et industrie Titre AnnĂ©e RĂ©alisateur Le plastique, ça nous Catherine 2001 emballe ! Breton Michel L'aluminium 2001 Carraud Animateurs Sabine et Jamy Sabine et Jamy Les lasers 1998 Pascal LĂ©onard Fred et Jamy Les robots 1998 Pascal LĂ©onard Fred et Jamy Franck Les sorciers se mettent Fred et 1996 Chaudemanc au verre Jamy he Franck Le dire c'est bien, le Fred et 1995 Chaudemanc fer c'est mieux Jamy he Franck Sabine et La grande lessive 2000 Chaudemanc Jamy he Attention, usines Ă  Sabine et 2002 risques ! Jamy Le caoutchouc les Sabine, Luc sorciers mettent la 2003 Fred et BaudonniĂšre gomme Jamy Le nanomonde se Christophe Sabine et 2003 secoue les puces Renon Jamy Sabine, Dans le coton, tout est 2003 Fred et bon ! Jamy Les pneus les Lorraine Sabine, sorciers mettent la 2003 SubraFred et pression Moreau Jamy Emilio Le cuivre les bons Pacull, Sabine et 2004 tuyaux François Jamy Davin Les cĂ©ramiques les Luc Fred et sorciers tournent 2006 BaudonniĂšre Jamy autour du pot DVD RĂ©sumĂ© Le cycle de vie du plastique exliquĂ©e en images. Sabine se rend Ă  l'usine PĂ©chiney de Dunkerque afin d'assister Ă  toutes les Ă©tapes de la crĂ©ation de l'aluminium. Tout sur les aspects techniques du laser, une rĂ©volution technologique qui trouve son application dans de nombreux domaines industrie, mĂ©decine, musique. Les sorciers vont dĂ©couvrir toutes sortes de robots capables de dĂ©cider seuls de leur dĂ©placement et de coopĂ©rer afin de dĂ©terminer une stratĂ©gie de jeu. Gros plan sur la fabrication du verre Ă  la cristallerie de Baccarat dans l'est de la France et Ă  l'usine de Saint -Gobain oĂč sont fabriquĂ©es les vitres de voiture. Depuis les sites sidĂ©rurgiques de Lorraine, Fred explique le processus de fabrication de l'acier. FrĂ©dĂ©ric, Sabine et Jamy dĂ©voilent les formules chimiques et magiques des lessives et des savons d'hier et d'aujourd'hui. Les sorciers nous livrent les secrets de fabrication du caoutchouc. Voyage au coeur du micromonde, de l' infiniment petit, afin de dĂ©couvrir les avancĂ©es technologiques de demain. Fred et Jamy suivent la fabrication de pneus pour dĂ©couvrir tous les secrets de leur robustesse. Sabine se rend au nord du Chili, oĂč se trouve la plus grande mine Ă  ciel ouvert du monde. En France, nous la retrouvons dans une usine de transformation. Direction Limoges ! Des gisements aux ateliers de fabrication, Fred et Jamy suivent les routes de l'argile. C'est parti pour une jolie leçon de chimie !

Usinesen friches : attention danger Source : Rance 2 Envoyé spécial 5 décembre 2013. Recherche. BibliothÚque. Se connecter. S'inscrire. Regarder en plein écran. il y a 8 ans.
IV. MISE EN PLACE DE L'HYGIENE Les dĂ©tergents industriels Pourquoi une industrie de la dĂ©tergence? Chacune des matiĂšres premiĂšres utilisĂ©es en dĂ©tergence ou en dĂ©sinfection prĂ©sente des avantages mais aussi des inconvĂ©nients ou des limites. Seule une combinaison judicieuse de diffĂ©rentes matiĂšres premiĂšres permettra d'obtenir un produit fini rĂ©pondant aux besoins de plus en plus spĂ©cifiques des industries alimentaires. C'est pourquoi, depuis plusieurs dĂ©cennies, des industriels se sont spĂ©cialisĂ©s dans la fabrication de dĂ©tergents et de dĂ©sinfectants pour les industries alimentaires. Ces industries auront un grand nombre d'impĂ©ratifs Ă  respecter afin de pouvoir donner aux industries agro-alimentaires les produits de plus en plus sophistiquĂ©s dont elles ont besoin. a Recherche Avant d'incorporer une matiĂšre premiĂšre dans un dĂ©tergent, il importe de connaĂźtre si le rĂŽle que l'on voudrait lui faire tenir sera jouĂ© et cela, quelles que soient les circonstances. NĂ©cessitĂ© donc de procĂ©der Ă  des essais en se plaçant dans les conditions les plus hors sĂ©ries. AprĂšs avoir dĂ©fini le but Ă  atteindre et les moyens facteurs physiques Ă  la disposition du client dans l'industrie considĂ©rĂ©e, on Ă©bauche la formulation. Celle-ci est ensuite testĂ©e et remaniĂ©e en fonction des premiers rĂ©sultats de laboratoire ou d'essais semi-industriels. b ExpĂ©rimentation Le stade suivant est Ă©videment l'expĂ©rimentation industrielle permettant de rechercher la mĂ©thode la plus Ă©conomique d'utilisation. Parfois, il vaut mieux enlever de la formule un produit apportant une petite amĂ©lioration, mais augmentant le prix de revient sans rapport avec l'avantage obtenu. Bien entendu, l'utilisation par un client d'un dĂ©tergent industriel doit lui garantir la conformitĂ© de son processus de nettoyage avec les rĂšglements en vigueur. Les rĂ©sultats de nettoyage ne sont pas les seuls critĂšres retenus. L'expĂ©rimentation permet de vĂ©rifier que les composĂ©s utilisĂ©s n'ont pas d'influence sur les produits fabriquĂ©s Ă  longue Ă©chĂ©ance. Par exemple, les revĂȘtements peuvent absorber sĂ©lectivement certains corps des dĂ©tergents et ensuite donner des goĂ»ts et des odeurs aux produits finis. c ProblĂšmes nouveaux L'Ă©volution des produits alimentaires mis Ă  la disposition de la clientĂšle ainsi que les nouvelles techniques de traitement ou de conditionnement crĂ©ent des besoins qui ne pourront pas ĂȘtre satisfaits par les anciennes formulations de produits. Une fois ces activitĂ©s de recherches et de mise au point de produits nouveaux rĂ©alisĂ©es par les industriels, ceux-ci devront ĂȘtre de vrais spĂ©cialistes afin de rĂ©soudre les problĂšmes suivants i Une connaissance approfondie de la lĂ©gislation est indispensable afin de n'utiliser que des matiĂšres premiĂšres autorisĂ©es dans les industries agro-alimentaires. Il faut s'assurer que les dĂ©tergents ou dĂ©sinfectants proposĂ©s sont bien conformes aux normes en vigueur relatives Ă  la biodĂ©gradabilitĂ©. Les emballages et plus particuliĂšrement les Ă©tiquettes doivent ĂȘtre conformes Ă  la lĂ©gislation et informer l'utilisateur des Ă©ventuelles prĂ©cautions Ă  prendre lors de la dilution et de l'emploi. ii Beaucoup des matiĂšres premiĂšres utilisĂ©es peuvent ĂȘtre dangereuses aussi l'industriel devra respecter des normes prĂ©cises en ce qui concerne le stockage et la manipulation de ces produits. En cas d'erreur de manipulation, toutes les prĂ©cautions doivent ĂȘtre prises afin de protĂ©ger le personnel, mais Ă©galement l'environnement. Toutes les matiĂšres devront ĂȘtre contrĂŽlĂ©es au laboratoire de l'usine afin de vĂ©rifier qu'elles correspondent bien aux spĂ©cifications techniques demandĂ©es. De mĂȘme, tous les produits finis devront ĂȘtre contrĂŽlĂ©s avant leur livraison Ă  l'utilisateur. Les Ă©lĂ©ments prĂ©cĂ©dents conduisent Ă  une conclusion Ă©vidente. Les industries agroalimentaires ne peuvent pas fabriquer dans de bonnes conditions leurs dĂ©tergents et leurs dĂ©sinfectants. Elles devront s'adresser Ă  des sociĂ©tĂ©s spĂ©cialisĂ©es. Celles-ci, cependant, ne devront pas se contenter de vendre des produits, elles devront en outre Vendre le matĂ©riel permettant d'utiliser le produit ou conseiller l'utilisateur sur les critĂšres de choix de ces Ă©quipements. Mettre en place des programmes d'hygiĂšne. C'est-Ă -dire conseiller Ă  l'utilisateur, en fonction de son problĂšme et du matĂ©riel disponible, les techniques les mieux adaptĂ©es. Assurer la formation du personnel afin d'obtenir les meilleurs rĂ©sultats et d'Ă©viter tout accident. Assurer un dĂ©lai de livraison rapide qui permettra Ă  l'utilisateur d'avoir un stock minimum en produits chimiques qui peuvent ĂȘtre dangereux. Le choix du dĂ©tergent ou du dĂ©sinfectant Afin de choisir le produit adaptĂ© Ă  un problĂšme donnĂ©, l'utilisateur et le vendeur devront cerner les donnĂ©es technologiques du problĂšme et rĂ©pondre aux questions suivantes Souillures Ă  Ă©liminerNature QuantitĂ© Age Support de la souillure Processus d'utilisationCirculation Aspersion TrempĂ© Haute pression Mousse Manuel Plages de tempĂ©ratures envisageables Temps disponible pour l'opĂ©ration QualitĂ© de l'eau Produit Nature‱ DĂ©tergent ‱ DĂ©tergent dĂ©sinfectant ‱ DĂ©tartrant ‱ DĂ©tartrant dĂ©sinfectant ‱ DĂ©sinfectant ‱ Anti-tartre PrĂ©sentation‱ Poudre ‱ Liquide Concentration d'utilisation pH aprĂšs dilution Une fois ces questions posĂ©es et les rĂ©ponses apportĂ©es, seules quelques alternatives resteront possibles. Il faudra alors procĂ©der Ă  des essais pour contrĂŽler les rĂ©sultats obtenus et calculer les coĂ»ts de l'opĂ©ration. Les grandes familles de produits proposĂ©s a Le nettoyage Pour rĂ©aliser un nettoyage, plusieurs alternatives s'offrent Ă  l'utilisateur Produit alcalin Produit combinĂ© alcalin chlorĂ© rĂ©alisant le nettoyage et un dĂ©but de dĂ©sinfection Produit neutre Produit acide gĂ©nĂ©ralement sur base acide phosphorique et tensio-actifs Dans chacune de ces familles, il existe une infinitĂ© de formulations possibles en fonction des donnĂ©es technologiques prĂ©cĂ©demment Ă©noncĂ©es. b Le dĂ©tartrage Il se rĂ©alisera toujours en phase acide mais le choix du ou des acides constituant le squelette du dĂ©tartrant dĂ©pendra du problĂšme posĂ©. Dans certains cas, des solutions acides dĂ©sinfectantes avec produits Ă  base d'acide pĂ©racĂ©tique ou d'iode pourront ĂȘtre retenues pour Ă©viter une dĂ©sinfection postĂ©rieure. Note Dans l'industrie du vin, certaines opĂ©rations sont couramment appelĂ©es “dĂ©tartrages” et sont cependant rĂ©alisĂ©es avec des produits alcalins. c Le nettoyage en milieu neutre Les produits proposĂ©s seront essentiellement composĂ©s d'agents tensio-actifs et Ă©ventuellement de complexants. L'hygiĂšne du personnel en industrie alimentaire Introduction L'homme en bonne santĂ© est colonisĂ© par des milliards de micro-organismes. InstallĂ©s en surface sur la peau, ils constituent la “flore cutanĂ©e”, Ă  l'intĂ©rieur de notre corps, ils sont localisĂ©s essentiellement dans l'appareil digestif et constituent la flore intestinale. Les micro-organismes, surtout des bactĂ©ries, sont trĂšs inĂ©galement rĂ©partis sur la surface du corps. Les zones les moins contaminĂ©es portent quelques centaines de germes au cm2 avant-bras, thorax, les plus contaminĂ©es plusieurs centaines de milliers au cm2 aisselles, etc.. Quant Ă  la flore intestinale dans la zone du cĂŽlon, 1 gramme de fĂšces peut renfermer plus de 10 milliards de bactĂ©ries. Mise Ă  part la flore fĂ©cale, la flore habituelle est constituĂ©e d'une grande majoritĂ© de germes dĂ©nuĂ©s de tout caractĂšre pathogĂšne pour des individus en bonne santĂ©. On trouvera les germes “dangereux” chez des personnes malades ou visiblement infectĂ©es, mais on pourra les trouver aussi chez un certain nombre d'individus sans pathologie apparente. Il s'agit de porteurs sains de germes pathogĂšnes. Les analyses mĂ©dicales pĂ©riodiques permettent de dĂ©celer ces “porteurs inconscients”, plus nombreux qu'on ne le suppose. Enfin, chaque individu est susceptible de devenir, de façon transitoire, porteur d'une flore de recontamination cĂ©dĂ©e par un environnement contaminĂ©. DĂšs lors, l'individu pourra Ă  son tour transmettre et propager les germes si aucune protection n'est prise. Le personnel va ĂȘtre Ă  mĂȘme de contaminer les denrĂ©es de deux façons Par contact avant tout manuel. Par Ă©mission de particules porteuses de germes. Ces particules sont produites par la bouche, le nez, les cheveux, les vĂȘtements et d'une façon gĂ©nĂ©rale par toute la surface cutanĂ©e. L'hygiĂšne du personnel dĂ©pend donc des facteurs suivants La mĂ©decine du travail des visites mĂ©dicalĂ©s pĂ©riodiques Ă  l'embauche, aprĂšs arrĂȘt maladie et environ une fois par an doivent ĂȘtre prĂ©vues par le lĂ©gislateur. Le personnel doit ĂȘtre incitĂ© Ă  dĂ©clarer et Ă  soigner toute affection ou lĂ©sion, notamment de la peau et des voies respiratoires. Le personnel lui-mĂȘme le personnel peut ĂȘtre incitĂ© Ă  une grande rigueur par l'encadrement, les syndicats, les associations de consommateurs, etc. L'employeur il devra mettre Ă  disposition et tenir propre une pharmacie de premiĂšre urgence, des vestiaires, des sanitaires, des lavabos bien Ă©quipĂ©s, etc. En conclusion, il faut retenir que l'hygiĂšne individuelle rĂ©sulte d'un Ă©tat d'esprit et d'une volontĂ© constante et renouvelĂ©e. Contamination de la peau et des mains Notre peau se desquame totalement nous “changeons de peau” en l'espace de 48 heures. Les squames cutanĂ©s sont porteurs de germes. Il est important d'insister sur les risques de contamination par les mains dans une industrie alimentaire et de signaler que le port de gants est souvent une protection illusoire car la flore qui se dĂ©veloppe sur la peau enfermĂ©e, humide et Ă  bonne tempĂ©rature, s'Ă©chappe par les perforations inĂ©vitables. Il a Ă©tĂ© remarquĂ© qu'aprĂšs une intervention chirurgicale, 6% Ă  20% des gants des opĂ©rateurs sont pĂ©rforĂ©s. Les bactĂ©ries de la peau des mains peuvent avoir plusieurs origines naturelle, infectieuse, recontamination. a Naturelle Les peaux rugueuses, crevassĂ©es, sĂšches sont en gĂ©nĂ©ral plus fortement chargĂ©es en bactĂ©ries que les peaux lisses et humides. b Infectieuse Il s'agit d'infections cutanĂ©es tels panaris, tourniole ou, plus simplement, d'une blessure coupure par exemple qui s'infecte et de fait libĂšre les bactĂ©ries en cause. La flore est dans la trĂšs grande majoritĂ© des cas, le staphylocoque dorĂ© pathogĂšne. Il y a lieu de faire la diffĂ©rence entre la simple coupure que l'on traitera localement avec un antiseptique et que l'on protĂšgera ensuite par un pansement Ă©tanche, voire des gants et des plaies infectĂ©es qui auront pour effet d'interdire au porteur les manipulations des denrĂ©es et du matĂ©riel en contact alimentaire. c Recontamination L'exemple le plus classique est celui de la contamination aprĂšs passage aux toilettes par les bactĂ©ries fĂ©cales. Exemple de flore cutanĂ©e habituelle mains Coques gram+Staphylococcus aureus 2 Staphylococcus epidermitis 1 Sarcina 1 Bacilles gram-Coliformes 1 et 2 Pseudomonas 2 Achromobacter 1 Flavobacterium 1 Bacilles gram +Bacilles 1 et 2 Corynebacterium 1 1 Flore naturelle; 2 Flore de recontamination. Le lavage des mains a C'est l'opĂ©ration hygiĂ©nique de base. Elle doit se transformer en rĂ©flexe dans un certain nombre de situations A la reprise du travail A la sortie des toilettes Le lavage des mains Ă  la sortie des toilettes est capital. On a vu qu'il pouvait y avoir 10 milliards de germes par gramme de selles, germes Ă  mĂȘme d'ĂȘtre transfĂ©rĂ©s aux aliments par l'intermĂ©diaire des mains et des vĂȘtements. AprĂšs s'ĂȘtre mouchĂ©. AprĂšs manipulation de denrĂ©es brutes contaminĂ©es lĂ©gumes terreux, oeufs, emballages alimentaires, dĂ©chets, etc.. Avant manipulation des denrĂ©es prĂ©parĂ©es et contaminables viandes, sauces, etc.. Entre chaque opĂ©ration distincte. Le changement d'activitĂ© est un facteur favorisant les contaminations croisĂ©es. On cherchera donc, dans la mesure du possible, Ă  sĂ©parer activitĂ© “propre” et activitĂ© “sale”. b L'opĂ©ration de lavage des mains proprement dite doit Concerner les mains, mais aussi les avant-bras. S'accompagner d'un brossage des ongles, et des ongles seulement Ă©viter de se brosser les mains. La brosse doit ĂȘtre dĂ©sinfectĂ©e rĂ©guliĂšrement par trempage et changĂ©e pĂ©riodiquement. Durer suffisamment longtemps 1 minute de massage au minimum pour que l'action mĂ©canique du massage associĂ©e Ă  l'action chimique des dĂ©tergents et des dĂ©sinfectants se combinent convenablement. Etre toujours suivie d'un rinçage abondant Ă  l'eau courante. Bien Ă©videmment, avant de procĂ©der au lavage des mains, il faudra retirer les bagues et bracelets. Les ongles devront ĂȘtre coupĂ©s courts, toujours propres et jamais vernis. c Dans les cas simples, la robinetterie du lavabo pourra ĂȘtre manuelle mais si les risques de contamination sont plus importants, l'alimentation en eau devra ĂȘtre assurĂ©e par pĂ©dale, par levier au coude ou par un systĂšme automatique tel qu'une cellule photoĂ©lectrique. d De mĂȘme, dans les cas oĂč les risques de contamination sont faibles, le lavage des mains pourra se rĂ©aliser avec du savon prĂ©sent sous forme solide. Si les consĂ©quences d'une contamination sont plus graves, il faudra absolument utiliser un distributeur de savon liquide. Celui-ci pourra ĂȘtre Ă  commande manuelle mais il est prĂ©fĂ©rable d'avoir une commande par le pied, le genoux, le coude ou une commande par cellule photoĂ©lectrique. La conception du poste de lavage devra prendre en compte Ă  la fois l'alimentation en eau du lavabo et le systĂšme de distribution du savon liquide. e Le distributeur Ă  savon nous avons vu qu'ils se diffĂ©rencient essentiellement par le systĂšme de commande. Certains de ces distributeurs possĂšdent un indicateur de niveau. Selon les utilisations, celui-ci est utile ou constitute un gadget. En gĂ©nĂ©ral, ces distributeurs sont remplis quotidiennement et il suffit alors au moment de l'achat de prĂ©voir un rĂ©servoir avec une capacitĂ© supĂ©rieure Ă  la consommation journaliĂšre. L'accĂšs au rĂ©servoir ne doit pas ĂȘtre possible au personnel en cours de journĂ©e sinon il y a des risques que certains utilisateurs se servent directement en savon liquide dans le rĂ©servoir. Il faut prĂ©fĂ©rer les distributeurs qui s'ouvrent avec une clĂ© ou se ferment avec un cadenas. Certains distributeurs sont avec Ă©coulement du savon par le bas, d'autres ont une distribution par la partie haute. Ce dernier systĂšme est prĂ©fĂ©rable au premier. En effet, en cas de petite fuite, le rĂ©servoir, ne se videra pas. f L'essuie-mains l'essuie-mains collectif ne devrait plus exister, il doit ĂȘtre remplacĂ© par l'un des trois procĂ©dĂ©s suivants i L'essuie-mains en papier Ă  usage unique et jetable Le sĂ©chage correct des mains met en oeuvre successivement deux essuie-mains qui doivent ĂȘtre suffisamment rĂ©sistants et absorbants. Il est nĂ©cessaire de prĂ©voir un collecteur fermĂ© Ă  ouverture non manuelle, pour le papier usagĂ©. Le sĂ©chage des mains est en gĂ©nĂ©ral moins agrĂ©able et souvent moins efficace qu'avec un textile. ii L'essuie-mains textile Ă  usage unique en enrouleur-dĂ©rouleur automatique Le textile doit avoir subi en fin de lavage un traitement bactĂ©riostatique et fongistatique efficace. Dans ces conditions, le sĂ©chage prĂ©sente les mĂȘmes garanties hygiĂ©niques qu'avec un essuie-mains en papier. Le procĂ©dĂ© prĂ©sente nĂ©anmoins l'inconvĂ©nient du rouleau qui se termine en cours de journĂ©e et qu'on doit immĂ©diatement changer. iii Le sĂ©chage par air chaud pulsĂ© Ce systĂšme prĂ©sente l'avantage d'un fonctionnement autonome pas de rechange de papier ou de textile. Mais pour des raisons hygiĂ©niques, il est indispensable que l'appareil se mette en marche automatiquement non manuel et que l'air aspirĂ© soit ultra-filtrĂ© efficacement avec remplacement pĂ©riodique des filtres. Notons Ă©galement que l'opĂ©ration de sĂ©chage est plus longue qu'avec les procĂ©des classiques. g Les produits si le personnel porte des gants, il faudra une dĂ©sinfection de ceux-ci par passage rĂ©gulier dans une solution d'antiseptique placĂ©e dans un bac Ă  proximitĂ© du poste de travail. L'antiseptique sera gĂ©nĂ©ralement un alcalin chlorĂ© ou une solution contenant un mĂ©lange d'alcools ce qui permet un sĂ©chage plus rapide des gants. Les savons liquides classiques ne contiennent pas d'agents antiseptiques. Si le personnel doit se laver frĂ©quemment les mains en cours de journĂ©e, il faudra attacher une importance particuliĂšre au choix du savon liquide. Il devra Ă©viter tout phĂ©nomĂšne d'allergie et ne pas ĂȘtre agressif afin de ne pas Ă©liminer le sĂ©bum de la peau. Un bon savon aura des qualitĂ©s identiques aux produits cosmĂ©tiques offerts pour protĂ©ger les mains abĂźmĂ©es. Il existe des savons liquides dĂ©sinfectants gĂ©nĂ©ralement Ă  base d'ammoniums quaternaires. Ils permettent, par rapport Ă  un savon normal, de rĂ©duire de quelques dizaines de germes au centimĂštre carrĂ© la flore contaminante. Mais il faut savoir que ce rĂ©sultat est trĂšs transitoire si la base dĂ©sinfectante ne prĂ©sente pas d'effet rĂ©manent. Dans les cas les plus difficiles, la prĂ©conisation la meilleure est de rĂ©aliser l'opĂ©ration en deux Ă©tapes. La premiĂšre consistera en un lavage des mains avec un savon liquide classique et la seconde en une dĂ©sinfection avec un produit Ă  base d'alcools. Le sĂ©chage se rĂ©alisera alors par simple frottement des mains entre elles. Ces produits dĂ©sinfectants possĂšdent un rĂ©el pouvoir rĂ©manent. Poste de dĂ©sinfection des mains L'ensemble se compose d'un bac hermĂ©tique sous pression. Le produit de dĂ©sinfection est stockĂ© Ă  l'abri de l'air et maintenu sous pression d'une commande au pied. Elle libĂšre une dose de dĂ©sinfectant et Ă©vite tout contact des mains aprĂšs dĂ©sinfection d'une buse avec support. Elle pulvĂ©rise le dĂ©sinfectant en un brouillard trĂšs fin. Il se crĂ©e, Ă  la sortie de la buse, une pulvĂ©risation en forme de cĂŽne plein de produit dĂ©sinfectant qui couvre en quelques secondes la surface des mains ou tout autre surface exposĂ©e devant la buse. L'installation peut ĂȘtre prĂ©vue pour l'alimentation d'un ou plusieurs postes Ă  partir du mĂȘme bac. Contamination par la chevelure Les cheveux peuvent intervenir directement ou indirectement. L'intervention directe est rĂ©alisĂ©e par le cheveu qui tombe dans le produit ou dans un emballage. Il sera retrouvĂ© par le consommateur dans l'aliment qu'il achĂšte. L'intervention indirecte concerne les microorganismes qu'ils supportent. Les spores de bacillus et les micrococcis sont parmi les plus frĂ©quemment rencontrĂ©s. Les pellicules sont des sources de contamination moins spectaculaires mais aussi dangereuses que les cheveux. Contrairement Ă  ces derniers, elles passent facilement inaperçues. Chacune supporte cependant un nombre important de micro-organismes, micrococcus et corynebacterium en particulier. Le seul procĂ©dĂ© de protection consiste Ă  porter une coiffe. Celle-ci pour ĂȘtre efficace doit envelopper toute la chevelure. Dans le cas de port de cheveux trĂšs longs, il est indispensable pour Ă©viter leur mobilitĂ©, et de ce fait la dispersion des bactĂ©ries, de les pincer avec deux barettes, l'une situĂ©e le plus prĂšs possible de la tĂȘte et l'autre Ă  l'extrĂ©mitĂ© des cheveux. Le port de la barbe n'est pas conseillĂ© aux personnes en contact permanent avec les denrĂ©es alimentaires non emballĂ©es. Aussi bien entretenue soit-elle, la barbe supporte toujours de nombreuses bactĂ©ries. Contamination par la bouche et le pharynx La cavitĂ© oropharyngĂ©e peut ĂȘtre une source importante de contamination. A ce niveau, la notion de “porteur de germes pathogĂšnes” intervient. Les germes pathogĂšnes sont retrouvĂ©s dans le pharynx soit au cours de la maladie, soit aprĂšs guĂ©rison, dans ce cas, on dit que l'individu est “porteur sain”. Cet hĂ©bergement peut subsister plusieurs mois aprĂšs la maladie. La dissĂ©mination est rĂ©alisĂ©e par des goutelettes de pflugge, vĂ©ritables aĂ©rosols Ă©mis par la bouche. Elles sont chargĂ©es de bactĂ©ries bucco-pharyngĂ©es dispersĂ©es dans l'atmosphĂšre ou rĂ©parties directement sur les aliments qui leur sont exposĂ©s la distance critique de projection atteint facilement 1 mĂštre. Cette derniĂšre dissĂ©mination s'opĂšre au cours de certains actes physiologiques tels que l'Ă©ternuement, la toux, le rire, le chant, le cri, la conversation. A cette notion de l'hygiĂšne de la cavitĂ© bucco-pharyngĂ©e, il faut rĂ©server une place pour les fumeurs. La propretĂ© est en cause. La cendre de cigarette qui tombe spontanĂ©ment peut se “dissoudre” dans un aliment liquide ou salir un aliment solide. Il est impossible dĂšs lors de rectifier cette malpropretĂ©. Le mĂ©got, dont le fumeur ne sait quoi faire et qu'il jette Ă  terre, est un facteur de salissure et de contamination des sols. Les mesures Ă  prendre pour Ă©viter les contaminations oropharyngĂ©es sont multiples. Nous citerons DĂ©celer Ă  l'embauche les porteurs de staphylocoques pathogĂšnes par l'examen bactĂ©riologique d'un prĂ©lĂšvement pharyngĂ©. Tout candidat porteur ne doit pas ĂȘtre placĂ© Ă  un poste oĂč une telle responsabilitĂ© est engagĂ©e. Rechercher, dans la mesure du possible, deux fois par an, les porteurs pharyngĂ©s parmi le personnel occupant des postes oĂč le contact avec l'aliment non emballĂ© est permanent. Porter un masque Ă  usage unique. Il sera remplacĂ© dans la journĂ©e aussi souvent que nĂ©cessaire, en particulier s'il est humidifiĂ© par l'haleine de la respiration. Interdire de fumer. Les vĂȘtements Le tissu, de quelque nature qu'il soit, est un excellent support pour les bactĂ©ries. Lorsqu'il est humide et imprĂ©gnĂ© de substances nutritives, il constitute un vĂ©ritable milieu de culture oĂč les micro-organismes se dĂ©veloppent abondamment. En gĂ©nĂ©ral, les vĂȘtements sont d'autant plus contaminĂ©s qu'ils auront Ă©tĂ© longtemps portĂ©s et se seront trouvĂ©s au contact d'une ambiance polluĂ©e. Leur flore est le reflet de la flore de l'individu et de celle de l'environnement. Les vĂȘtements de travail seront donc choisis en tissu blanc pour permettre de mettre en Ă©vidence l'Ă©tat de propretĂ©. Ils seront changĂ©s chaque jour. Les chaussures et les pĂ©diluves Une distinction doit ĂȘtre faite entre les chaussures de ville et les chaussures de travail. Les premiĂšres ne doivent jamais ĂȘtre introduites dans les ateliers de production. Il est donc nĂ©cessaire de se dĂ©chausser, dĂšs l'arrivĂ©e Ă  l'usine, dans des vestiaires convenablement situĂ©s n'obligeant pas le personnel Ă  traverser les ateliers avec des chaussures de ville. DĂšs lors, le personnel ainsi chaussĂ© ne devra en aucun cas ressortir de l'usine sans rechausser ses chaussures de ville. Les bottes doivent faire l'objet de la plus grande attention. En fin de travail, avant de les retirer, elles seront brossĂ©es sous un jet d'eau. Les semelles seront dĂ©sinfectĂ©es par immersion dans une solution antiseptique appropriĂ©e. L'installation de pĂ©diluves aux entrĂ©es des ateliers Ă  protĂ©ger des contaminations est vivement recommandĂ©e. Les visiteurs seront soumis aux mĂȘmes consignes que le personnel. Une paire de bottes doit ĂȘtre mise Ă  leur disposition, sinon ils devront se contenter d'observer les ateliers Ă  partir d'une galerie latĂ©rale prĂ©vue Ă  cet effet. Les vestiaires Il est important que le personnel dispose de vestiaires bien Ă©quipĂ©s avec en particulier une armoire Ă  double compartiment permettant de ranger sĂ©parĂ©ment vĂȘtements de travail et vĂȘtements de ville. C'est dans cette armoire qu'on laissera en dĂ©but de service les bracelets, bagues et montres qui compliquent les opĂ©rations de lavage des mains. Une horloge installĂ©e dans les ateliers peut trĂšs bien remplacer la montre-bracelet. Ces vestiaires devront ĂȘtre Ă©quipĂ©s de douches en nombre suffisant. Le plan d'hygiĂšne Chaque usine en industries agro-alimentaires doit mettre en place un “plan d'hygiĂšne”. Celui-ci consistera en un document Ă©crit qui spĂ©cifiera les procĂ©dures d'hygiĂšne appliquĂ©es Ă  chacun des stades de la fabrication. Il devra permettre de “suivre” la matiĂšre premiĂšre, de la rĂ©ception au produit emballĂ©. Outre les procĂ©dures, ce document devra indiquer les contrĂŽles rĂ©alisĂ©s pour s'assurer de la qualitĂ© du programme d'hygiĂšne mis en place. Il spĂ©cifiera enfin qui sera chargĂ© de l'application des procĂ©dures. En pratique, il faut donc dans un premier temps, que la direction gĂ©nĂ©rale de l'usine soit absolument convaincue de la nĂ©cessitĂ© du plan d'hygiĂšne. La direction nommera alors un responsable de la mise en place du plan d'hygiĂšne. Celui-ci pourra ĂȘtre le directeur technique, le chef du laboratoire, le responsable qualitĂ©, etc. Le “responsable hygiĂšne” devra faire mettre par Ă©crit toutes les procĂ©dures qui, en thĂ©orie, sont appliquĂ©es pour le nettoyage, la dĂ©sinfection et l'hygiĂšne du personnel ainsi que tous les contrĂŽles qui sont effectuĂ©s. La deuxiĂšme Ă©tape consistera Ă  contrĂŽler si les procĂ©dures effectivement appliquĂ©es correspondent ou non aux thĂ©oriques. Le “responsable hygiĂšne” devra ensuite former une “commission hygiĂšne” qui aura une composition variable d'une usine Ă  l'autre mais qui pourra regrouper les personnes suivantes Directeur technique ou industriel Responsable qualitĂ© Chef du laboratoire ContremaĂźtres des diffĂ©rents ateliers Responsable sĂ©curitĂ© Chef des achats Responsables des investissements et travaux neufs Chef entretien Cette commission se rĂ©unira pĂ©riodiquement pour discuter de l'ensemble des problĂšmes d'hygiĂšne et donc en mĂȘme temps des problĂšmes des sĂ©curitĂ© liĂ©s Ă  l'utilisation de produits chimiques. La premiĂšre tĂąche de cette commission sera de contrĂŽler si effectivement les procĂ©dures thĂ©oriques et pratiques concordent bien et d'Ă©tablir alors un plan d'hygiĂšne actualisĂ©. Il faut ensuite relever les observations et suggestions des diffĂ©rents membres de la commission et prendre l'opinion de spĂ©cialistes extĂ©rieurs Ă  la sociĂ©tĂ©. Il faudra en particulier impĂ©rativement consulter Le fournisseur des Ă©quipements Ă  qui l'on remettra une copie des procĂ©dures utilisĂ©es pour nettoyer et dĂ©sinfecter le matĂ©riel qu'il a vendu. Le but de cette dĂ©marche est d'Ă©viter tout malentendu qui pourrait survenir en cas de corrosion du matĂ©riel, d'usure trop rapide de certaines parties de l'installation joints, tapis roulants, peinture, etc. et de pannes Ă©tanchĂ©itĂ© des armoires Ă©lectriques, des moteurs, etc.. Les fournisseurs de dĂ©tergents et dĂ©sinfectants industriels. D'une façon gĂ©nĂ©rale les fournisseurs de produits de base soude, eau de Javel, acide nitrique, etc. ne donnent aucun conseil ni garantie. Par contre les fournisseurs de produits spĂ©cialisĂ©s doivent indiquer par Ă©crit leur opinion sur les procĂ©dures qui utilisent des produits chimiques de leur gamme. Cette commission devra Ă©galement rĂ©fĂ©rencer Les fournisseurs de produits chimiques. Les produits utilisĂ©s. Il y a peu de problĂšme en ce qui concerne les fournisseurs de produits de base. Il suffit que le laboratoire mette en place un contrĂŽle efficace des produits Ă  leur entrĂ©e dans l'usine. Il est indispensable de contrĂŽler la concentration de tous les produits chimiques. Pour certains produits, il faut faire un contrĂŽle plus poussĂ© car il y a toujours un risque de mĂ©lange par un fournisseur peu scrupuleux du produit annoncĂ© avec un autre moins cher. Pour les produits spĂ©cialisĂ©s, il faut sĂ©lectionner avec le plus grand soin et le fournisseur et le produit rĂ©fĂ©rencĂ©. Il est fortement conseillĂ© de ne traiter qu'avec des fournisseurs ayant une surface financiĂšre suffisante et ayant une image de marque Ă  dĂ©fendre. En effet, certains opĂ©rations telles que des dĂ©tartrages, demandent le produit adaptĂ© mais Ă©galement une parfaite connaissance de la technique. En cas d'erreur de manipulation c'est un matĂ©riel fort coĂ»teux qui peut ĂȘtre endommagĂ© et comment alors se retourner contre une sociĂ©tĂ© qui aurait un capital social ridiculement faible. Des risques financiers importants et mĂȘme des vies humaines peuvent ĂȘtre mis en jeu Ă  cause d'une mauvaise dĂ©sinfection. L'utilisateur doit donc s'assurer la coopĂ©ration d'un fournisseur sĂ©rieux techniquement et financiĂšrement. Une fois les fournisseurs choisis il reste Ă  rĂ©fĂ©rencer les produits en tenant compte de l'efficacitĂ©, des doses d'utilisation et des prix. Le service achats doit se borner Ă  faire les consultations pour les diffĂ©rents produits rĂ©fĂ©rencĂ©s prix, dĂ©lai de livraison, conditions de paiement et le choix du produit achetĂ© doit revenir Ă  la commission d'hygiĂšne qui connaĂźtra les diffĂ©rences qui peuvent exister entre diffĂ©rents produits rĂ©fĂ©rencĂ©s au niveau de la concentration, par exemple. L'Ă©quipe de nettoyage Pour rĂ©aliser les opĂ©rations de nettoyage et dĂ©sinfection, chaque usine peut s'orienter vers diffĂ©rentes solutions SociĂ©tĂ© de service entiĂšrement indĂ©pendante de l'usine Equipe dĂ©pendant de l'usine spĂ©cialement affectĂ©e au nettoyage et Ă  la dĂ©sinfection Equipe de production en mĂȘme temps chargĂ©e des opĂ©rations d'hygiĂšne Chacune de ces orientations prĂ©sente des avantages et des inconvĂ©nients et en fonction de chaque application une solution, qui pourra ĂȘtre un mĂ©lange des orientations prĂ©cĂ©dentes, sera retenue. Dans la pratique, les usines de moyenne ou grande importance utilisent les trois solutions prĂ©cĂ©dentes. SociĂ©tĂ© de service indĂ©pendante Cette solution prĂ©sente l'inconvĂ©nient de dĂ©solidariser totalement l'Ă©quipe de production des soucis d'hygiĂšne. Or, la sensibilisation du personnel de fabrication sur la manipulation hygiĂ©nique, inclut aussi bien les gestes au cours du travail que la prĂ©paration des opĂ©rations de nettoyage et de dĂ©sinfection du matĂ©riel aprĂšs le travail. Le choix de cette orientation peut conduire trĂšs rapidement Ă  Un dĂ©sintĂ©ressement total de l'Ă©quipe de production vis-Ă -vis de l'Ă©quipe de nettoyage Une accumulation de salissures, donc de sources de contamination, pendant les heures de production Une dilution des responsabilitĂ©s en cas de contamination des denrĂ©es alimentaires produites. Pour les raisons prĂ©cĂ©demment invoquĂ©es, cette solution n'est gĂ©nĂ©ralement pas retenue pour l'hygiĂšne des ateliers de production en industrie alimentaire. Par contre, elle est trĂšs utilisĂ©e pour l'entretien des bĂątiments ou des surfaces n'Ă©tant pas en contact direct avec les aliments. Beaucoup d'usines font appel Ă  des sociĂ©tĂ©s extĂ©rieures pour le nettoyage de bureaux, des aires de stationnement, des vĂ©hicules, etc., car cette solution permet de dĂ©terminer avec prĂ©cision le coĂ»t prĂ©visionnel de ces opĂ©rations. NĂ©anmoins, l'usine devra attribuer Ă  un membre de son personnel la responsabilitĂ© du contrĂŽle du travail effectuĂ© par la sociĂ©tĂ© extĂ©rieure. Les quelques cas oĂč l'intervention d'une sociĂ©tĂ© de service peut ĂȘtre bĂ©nĂ©fique au niveau des ateliers de fabrication, sont les ateliers de grandes dimensions dans lesquels l'implantation du matĂ©riel est peu encombrante. C'est le cas des grosses salaisons, de grands abattoirs, de certains ateliers de conditionnement. A ce moment, l'Ă©quipe de production reste responsable du nettoyage de son matĂ©riel propre, et l'Ă©quipe extĂ©rieure achĂšve le travail. Seule contrainte mais importante il faut que le personnel de cette sociĂ©tĂ© de services soit formĂ© pour le nettoyage industriel dans le domaine de l'alimentation de maniĂšre Ă  Ă©viter les erreurs dont les consĂ©quences rĂ©duisent Ă  nĂ©ant les efforts de l'Ă©quipe prĂ©cĂ©dente exemple l'Ă©quipe de production procĂšde Ă  la dĂ©sinfection du petit matĂ©riel, l'Ă©quipe extĂ©rieure pour nettoyer les sols, pollue, par projection, les surfaces prĂ©alablement dĂ©sinfectĂ©es. Equipe intĂ©grĂ©e avec horaires dĂ©calĂ©s Il s'agit d'une Ă©quipe intĂ©grĂ©e, Ă  l'usine mais qui travaille avec des horaires totalement sĂ©parĂ©s en gĂ©nĂ©ral la nuit si l'usine travaille en une ou deux Ă©quipes. Cette solution prĂ©sente par rapport Ă  la prĂ©cĂ©dente l'avantage que, hierarchiquement, il est possible de rapprocher les responsabilitĂ©s. Mais Ă  la longue, on retrouve une partie des inconvĂ©nients de l'option prĂ©cĂ©dente. Cela peut se traduire par une dĂ©considĂ©ration de la part de l'Ă©quipe de production vis-Ă -vis des travaux de nettoyage et dĂ©sinfection. Equipe de production C'est tout le personnel de production qui est chargĂ© du nettoyage et de la dĂ©sinfection. Mis Ă  part le cas de trĂšs petites unitĂ©s de production, cette option est en gĂ©nĂ©ral la source de mauvais rĂ©sultats, de perte de temps importante et de coĂ»ts Ă©levĂ©s. Chaque personne se sert en produit, en matĂ©riel d'application et le contrĂŽle est pratiquement impossible. Cependant tous les nettoyages en circuit fermĂ© sont gĂ©nĂ©ralement faits par l'Ă©quipe de production quelle que soit la taille de l'usine. En effet, seule cette Ă©quipe a une bonne connaissance du matĂ©riel utilisĂ© CIP et elle est la seule apte Ă  rĂ©aliser les nettoyages intermĂ©diaires qui peuvent ĂȘtre indispensables pendant les heures de fabrication. Chevauchement des deux groupes production et hygiĂšne C'est de loin et par expĂ©rience la meilleure solution dans la mesure oĂč elle permet d'inclure dans le travail de production des tĂąches de nettoyage, en particulier, l'aire de travail de chaque manipulateur. C'est l'Ă©quipe d'hygiĂšne qui prĂ©pare les solutions distribuĂ©es dans les ateliers, qui prend en charge le nettoyage du matĂ©riel important et des grandes surfaces murs, sols, etc. et, enfin qui est responsable de la dĂ©sinfection de l'ensemble des machines et des surfaces. Il ne faut pas oublier que la meilleure dĂ©sinfection est celle qui se pratique alors que l'ensemble des autres opĂ©rations est terminĂ©, dans un atelier fermĂ©, et en prĂ©sence d'un minimum de personnel. Le chevauchement des horaires des deux Ă©quipes permet d'autre part, de rationaliser le temps de travail en fonction de la disponibilitĂ© du matĂ©riel Ă  nettoyer. Il est souvent utile de prĂ©voir un local de lavage dans lequel certaines opĂ©rations spĂ©cifiques pourront se dĂ©rouler pendant les heures de production. Ce local servira Ă©galement de lieu de stockage et de prĂ©paration des solutions. Une ou deux personnes prĂ©parent les solutions et les distribuent dans les ateliers. Le nombre le plus restreint possible de produits facilitera cette distribution, diminuera les frais d'achat et de stockage en rĂ©duisant les risques d'erreurs. Formation du personnel Les diffĂ©rentes rĂšgles d'hygiĂšne, pour ĂȘtre bien appliquĂ©es, doivent ĂȘtre bien comprises. C'est la raison pour laquelle il faut attacher une importance particuliĂšre Ă  la formation du personnel. Les programmes de formation devront ĂȘtre spĂ©cifiques et encadrĂ©s par du personnel de l'usine et par des spĂ©cialistes venant de l'extĂ©rieur. Ils s'adresseront au catĂ©gories suivantes Personnel de fabrication Le contenu sera orientĂ© vers HygiĂšne personnelle Organisation pratique des manipulations RĂšgles de sĂ©curitĂ© et erreurs de comportement Explication des procĂ©dures Personnel de nettoyage Le contenu sera orientĂ© comme suit Objet du nettoyage et de la dĂ©sinfection Les moyens mis en oeuvre matĂ©riel et produits Organisation du travail Erreurs de comportement Ă  Ă©viter Personnel d'encadrement La formation devra ĂȘtre continue et plus poussĂ©e que dans les cas prĂ©cĂ©dents. Ce personnel aura d'ailleurs une fonction d'instructeur pour les Ă©quipes de fabrication et de nettoyage. La formation devra inclure Les mĂ©thodes de contrĂŽle et l'exploitation des rĂ©sultats La corrosion Le coĂ»t de l'hygiĂšne Information approfondie sur tous les produits chimiques utilisĂ©s Certaines sociĂ©tĂ©s importantes qui commercialisent des produits et des techniques d'hygiĂšne ont bien compris ce problĂšme et consacrent une grande part de leurs activitĂ©s Ă  aider l'industriel dans cette tĂąche. Certaines universitĂ©s ou Ă©coles d'ingĂ©nieurs proposent Ă©galement des stages pour le personnel d'encadrement. Le coĂ»t de l'hygiĂšne Introduction Dans une comptabilitĂ© gĂ©nĂ©rale bilan et mĂȘme dans une comptabilitĂ© analytique, le coĂ»t de l'hygiĂšne n'apparaĂźt jamais. En effet l'ensemble des coĂ»ts constitutifs du poste “HygiĂšne” est toujours rĂ©parti en un certain nombre de sections principales ou auxiliaires et il faut une motivation particuliĂšre de la direction gĂ©nĂ©rale afin d'essayer de dĂ©terminer l'importance de ce poste dans une usine. En industrie agro-alimentaire, l'hygiĂšne a un coĂ»t en elle-mĂȘme mais pour bien cerner son importance il faut rajouter au coĂ»t propre celui des retours pour mauvaise qualitĂ© bactĂ©riologique et le manque Ă  gagner pour produits classĂ©s en deuxiĂšme catĂ©gorie pour cause de contamination par rapport Ă  des produits qui seraient classĂ©s en premiĂšre catĂ©gorie. Dans la pratique, on ne dĂ©termine pas des coĂ»ts globaux mais on compare plutĂŽt deux mĂ©thodes en essayant de dĂ©terminer toutes les diffĂ©rences tant en coĂ»t, qu'en retour de produits, qu'en risques et qu'en image de marque pour la sociĂ©tĂ©. Un industriel s'intĂ©ressera donc au coĂ»t de l'hygiĂšne en fonction de diffĂ©rentes motivations qui pourront ĂȘtre RĂ©duire au maximum le retour de produits pour cause de dĂ©terioration bactĂ©riologique avant la date limite de vente ou pour cause de mauvais goĂ»t du produit dĂ» Ă  une contamination. AmĂ©liorer la qualitĂ© du produit fini. En parlant de qualitĂ©, on pense souvent Ă  amĂ©liorer la fiabilitĂ© c'est Ă  dire la sĂ©curitĂ©. Le but est de s'Ă©loigner du seuil fatidique de rejet du produit. RĂ©duire au maximum le prix de revient des opĂ©rations de nettoyage et de dĂ©sinfection. Cet objectif sera Ă©videmment celui de tout bon gestionnaire. Il faudra cependant se rappeler que cet objectif devra ĂȘtre atteint sans pour autant mettre en pĂ©ril ceux prĂ©cĂ©demment dĂ©crits. Les diffĂ©rents Ă©lĂ©ments d'un coĂ»t de nettoyage Il n'est pas possible dans la pratique de dĂ©terminer avec prĂ©cision le coĂ»t de revient de l'hygiĂšne car celui-ci fait intervenir des Ă©lĂ©ments chiffrables avec prĂ©cision les produits, etc. mais aussi d'autres beaucoup plus difficiles Ă  quantifier temps d'immobilisation des machines, qualitĂ© des produits finis, etc.. Nous allons ci-dessous reprendre les diffĂ©rents Ă©lĂ©ments qui interviennent dans le coĂ»t du nettoyage L'eau Les produits. Les fluides auxiliaires Ă©lectricitĂ©, gaz, fuel, vapeur, eau chaude, air comprimĂ©. La main-d'oeuvre. Le matĂ©riel amortissement, entretien. Le manque Ă  gagner par arrĂȘt de la fabrication pour cause d'immobilisation du matĂ©riel pendant le nettoyage. Le coĂ»t du laboratoire pour contrĂŽle de la qualitĂ© du nettoyage. Bien que ces Ă©lĂ©ments soient les principaux Ă  prendre Ă  compte, il faudra en outre ne pas oublier les facteurs suivants DĂ©classement ou perte de produits alimentaires. SĂ©curitĂ© du personnel. FiabilitĂ© de la mĂ©thode et du rĂ©sultat. BiodĂ©gradabilitĂ© et traitement des rejets. Risques de corrosion sur le matĂ©riel. On s'aperçoit donc que le coĂ»t de l'hygiĂšne dĂ©pend d'un grand nombre d'Ă©lĂ©ments et que la rĂ©ussite de l'opĂ©ration dĂ©pendra pour une part importante du personnel chargĂ© de la mettre en application. Il sera donc judicieux de prĂ©voir un budget “formation-information” pour sensibiliser ce personnel Ă  l'importance de l'hygiĂšne. Les consommations en eau L'usine utilise de l'eau froide mais Ă©galement de l'eau chaude. Cette derniĂšre est gĂ©nĂ©ralement produite Ă  partir de vapeur. Son coĂ»t sera donc la somme du coĂ»t de la vapeur et de celui de l'eau froide. Dans le prĂ©sent poste nous ne prendrons donc en compte que le coĂ»t de l'eau froide. Pour les opĂ©rations de nettoyage et de dĂ©sinfection, plusieurs qualitĂ©s d'eau peuvent ĂȘtre utilisĂ©es Eau du rĂ©seau urbain. Eau du rĂ©seau ayant subi un traitement. Eau de forage. Eau de forage ayant subi un traitement. Ces diffĂ©rentes eaux auront Ă©videmment des coĂ»ts diffĂ©rents. Dans une comptabilitĂ© analytique, les dĂ©penses en eau sont gĂ©nĂ©ralement regroupĂ©es dans une section auxiliaire et l'unitĂ© d'oeuvre retenue sera le mĂštre cube. Dans le cas d'eau en provenance du rĂ©seau urbain, il ne faudra donc pas retenir le prix du mĂštre cube d'eau facturĂ© par “l'office national de l'Ă©lectricitĂ©â€. En effet, Ă  ce coĂ»t il faudra ajouter Les frais d'amortissement du matĂ©riel utilisĂ© sur les circuits d'eau pompes, filtres, clapets, etc. ainsi que les frais d'amortissement de toutes les installations. Les frais d'entretien qui comprennent les piĂšces dĂ©tachĂ©es et la main-d'oeuvre. Les consommations en eau peuvent souvent ĂȘtre rĂ©duites en prenant deux types d'actions distinctes ContrĂŽles de consommation Investissements ContrĂŽles de consommation Il est important de noter que si l'on rĂ©alise une enquĂȘte auprĂšs du personnel d'un atelier, celui-ci n'a gĂ©nĂ©ralement aucune idĂ©e prĂ©cise de la consommation en eau de l'atelier. La premiĂšre action Ă  entreprendre est donc d'indiquer au personnel les consommations en mĂštre cubes et les prix de revient de l'eau consommĂ©e. Une bonne sensibilisation du personnel pourra faire diminuer la facture de plus de 10%. Les nettoyages manuels des sols et de l'extĂ©rieur des machines demandent des quantitĂ©s importantes d'eau. Celles-ci sont encore beaucoup augmentĂ©es si des robinets restent ouverts inutilement. Les temps d'utilisation des pompes haute-pression doivent ĂȘtre contrĂŽlĂ©s car ces appareils sont gros consommateurs d'eau. Le service d'entretien a Ă©galement une grosse influence sur la facture d'eau en faisant un bon contrĂŽle des vannes et robinets qui fuient. Il y aura toujours intĂ©rĂȘt Ă  installer un compteur d'eau Ă  l'entrĂ©e de chaque atelier afin de pouvoir estimer les consommations pour chaque section principale de frais. Investissements Certains investissements diminueront fortement la consommation en eau. A titre d'exemples, nous citerons Addition d'une cuve supplĂ©mentaire au CIP CIP = cleaning in place = NEP = nettoyage en place. La cuve supplĂ©mentaire permettra de rĂ©cupĂ©rer l'eau du rinçage final pour la rĂ©utiliser comme eau de prĂ©rinçage. Adoption du systĂšme de “nettoyage en mousse” en remplacement des pompes “hautepression” aussitĂŽt que la technique de “nettoyage en mousse” peut ĂȘtre utilisĂ©e. RĂ©cupĂ©ration des solutions de nettoyage. Augmentation des durĂ©es de vie des bains dans les tunnels ou les laveuses par utilisation de techniques de filtration ou de centrifugation. RĂ©cupĂ©ration des eaux utilisĂ©es pour le chauffage ou le refroidissement dans les cuves Ă  double enveloppe ou Ă  serpentins. Les dĂ©penses en produits Ce poste est gĂ©nĂ©ralement le premier considĂ©rĂ© et souvent, ce qui est encore plus grave, seul le prix du produit au kilo est gardĂ© en mĂ©moire par l'acheteur ou l'utilisateur. Il ne sert absolument Ă  rien de considĂ©rer le prix au kilo d'un dĂ©tergent ou d'un dĂ©sinfectant, il faut par contre garder en mĂ©moire l'incidence du “facteur produit” sur le coĂ»t global d'une opĂ©ration d'hygiĂšne. Ce poste est trĂšs facile Ă  connaĂźtre avec prĂ©cision. Il faut cependant songer Ă  dĂ©duire de ce poste les recettes tirĂ©es de la revente des emballages vides. Les fluides auxiliaires La vapeur L'atelier “production de vapeur” a souvent une double responsabilitĂ© production de vapeur mais Ă©galement distribution de celle-ci jusqu'aux ateliers utilisateurs. L'unitĂ© d'oeuvre retenue pour cette section sera le kilo de vapeur et gĂ©nĂ©ralement, on calcule deux coĂ»ts CoĂ»t moyen du kilo de vapeur produit. CoĂ»t moyen du kilo de vapeur au niveau des ateliers. Ce deuxiĂšme coĂ»t est trĂšs supĂ©rieur au premier car il y a des pertes en vapeur essentiellement dues Au rayonnement au cours du transport de la vapeur depuis la chaufferie jusqu'aux ateliers. Dans une usine normale, avec isolation et tuyauteries pas trop longues ces pertes peuvent ĂȘtre estimĂ©es Ă  15% de la vapeur produite, dans le cadre d'un budget prĂ©visionnel. Vapeur restant dans la chaudiĂšre et dans les tuyauteries Ă  l'arrĂȘt de la production. Cette perte est d'autant plus importante que le gĂ©nĂ©rateur fonctionne pendant moins longtemps. Fuites de vapeur pour cause de mauvais entretien de l'installation. Le tableau suivant donne les Ă©lĂ©ments constitutifs du coĂ»t de l'atelier “production vapeur”. Il sera donc possible de dĂ©terminer dans chaque usine le coĂ»t rĂ©el d'un kilo de vapeur utilisĂ©. CoĂ»t de l'atelier “production vapeur” Montant Frais fixes - Amortissement du matĂ©riel- Cuves Ă  fuel - GĂ©nĂ©rateurs de vapeur - Bac de rĂ©cupĂ©ration des eaux condensĂ©es - Equipement de traitement eau - Amortissement des bĂątiments - Frais de personnel - Participation aux frais de structure Total frais fixes Frais variables - Consommation en fuel - Consommation en eau-ChaudiĂšre - Traitement eau - Consommation en Ă©lectricitĂ©- BrĂ»leurs - Pompe Ă  eau - Pompe Ă  eau condensĂ©e - Eclairage de la salle - Pompe doseuses traitement d'eau - Produits chimiques pour le traitement d'eau - PiĂšces de rechange - Frais imputĂ©s par le service entretien - Frais de personnel heures non prĂ©vues dans frais fixes Total frais variables FRAIS TOTAUX FIXES + VARIABLES L'Ă©lectricitĂ© Les dĂ©penses en Ă©lectricitĂ© peuvent se dĂ©composer en deux sections Eclairage ElectricitĂ© utilisĂ©e comme Ă©nergie pour moteurs, armoires Ă©lectriques, etc. Les coĂ»ts de l'Ă©clairage ne seront pris en compte que si les opĂ©rations de nettoyage, dĂ©sinfection sont rĂ©alisĂ©s durant la nuit. S'il existe des tarifs prĂ©fĂ©rentiels Ă  certaines heures de la journĂ©e, il pourra en ĂȘtre tenu compte pour programmer certaines opĂ©rations pendant les heures oĂč l'on bĂ©nĂ©ficie du tarif Ă©conomique. Les opĂ©rations de traitement des ambiances, par exemple, pourront ĂȘtre rĂ©alisĂ©es, la nuit, en l'absence du personnel. Il suffira d'Ă©quiper le matĂ©riel d'horloges. Dans les frais d'Ă©lectricitĂ©, il faudra ajouter tous les coĂ»ts relatifs au gĂ©nĂ©rateur d'Ă©lectricitĂ© qui est indispensable en cas d'arrĂȘt de l'alimentation sur le secteur. L'ensemble des frais d'Ă©lectricitĂ© sont rĂ©partis en fonction de la puissance installĂ©e et du nombre d'heures de marche. Les autres fluides auxiliaires Du gaz, du fuel, de l'air comprimĂ©, de l'eau chaude pourront Ă©galement ĂȘtre utilisĂ©s pour rĂ©aliser certaines opĂ©rations d'hygiĂšne. pour chacune de ces sections, il faudra dresser un tableau du mĂȘme type que celui dĂ©crit pour l'atelier “production de vapeur” et l'on dĂ©terminera ensuite pour chacun de ces fluides auxiliaires le prix de l'unitĂ© d'oeuvre. Les frais de main-d'oeuvre Un matĂ©riel plus sophistiquĂ© permettra d'obtenir des frais directs de main-d'oeuvre plus faibles. En fonction des taux de douane sur le matĂ©riel, de la disponibilitĂ© en piĂšces de rechange, de la technicitĂ© du personnel, un Ă©quilibre devra ĂȘtre trouvĂ© entre ces deux Ă©lĂ©ments constitutifs du coĂ»t. La dĂ©termination des frais de main-d'oeuvre ne peut qu'ĂȘtre approximative. A cela, deux raisons principales Le coĂ»t moyen de l'heure est difficile Ă  dĂ©terminer majoration pour jours fĂ©riĂ©s, heures supplĂ©mentaires Ă  taux variable, etc.. Le nombre d'heures consacrĂ©es aux opĂ©rations d'hygiĂšne ne peut qu'ĂȘtre estimĂ©. Si une Ă©quipe d'hygiĂšne existe dans l'usine, tous les frais correspondants seront rĂ©partis entre les ateliers. La difficultĂ© provient du personnel de fabrication qui en fin de production, participe aux programmes de nettoyage-dĂ©sinfection et dont les frais seront plus difficiles Ă  rĂ©partir. Les frais liĂ©s au matĂ©riel spĂ©cifique Lorsque l'usine envisage l'achat d'un nouvel Ă©quipement destinĂ© Ă  l'application de l'hygiĂšne, il faudra considĂ©rer les rubriques suivantes Amortissement du matĂ©riel et Ă©ventuellement du local qui le contiendra. Frais d'entretien piĂšces dĂ©tachĂ©es et main d'oeuvre. DĂ©penses en fluides auxiliaires. Le manque Ă  gagner par arrĂȘt de la fabrication Cet Ă©lĂ©ment est, dans tous les cas, difficile Ă  estimer. Si les fabrications n'ont pas lieu 24 heures par jour, ce poste n'a pas Ă  ĂȘtre considĂ©rĂ©. Le coĂ»t du laboratoire Si le nettoyage peut ĂȘtre contrĂŽlĂ© visuellement, les rĂ©sultats de la dĂ©sinfection devront ĂȘtre contrĂŽlĂ©s par le laboratoire. Les matiĂšres premiĂšres devront Ă©galement ĂȘtre contrĂŽlĂ©es Ă  leur entrĂ©e dans l'usine. Dans beaucoup de pays, par exemple, il serait suicidaire d'acheter l'extrait de javel sans contrĂŽler son degrĂ© chloromĂ©trique. Bien Ă©videmment, plus les techniques d'hygiĂšne utilisĂ©es seront fiables plus il sera aisĂ© d'espacer la frĂ©quence des contrĂŽles. Autres Ă©lĂ©ments Ă  considĂ©rer Le dĂ©classement de produit oĂč la perte de produit par manque de respect des normes d'hygiĂšne entraĂźne une perte. Celle-ci doit ĂȘtre prise en compte lorsque l'on calcule le coĂ»t global de l'hygiĂšne dans l'usine. Ceci implique une connaissance exacte des motifs qui causent le retour d'un produit alimentaire ou la perte d'un produit en cours de fabrication. Il est impossible de quantifier le facteur “sĂ©curitĂ© du personnel”. Cependant, ce facteur doit ĂȘtre pris en compte pour certains produits difficiles Ă  manipuler ou dangereux. Nous citerons par exemple le cas du formol. Pour amĂ©liorer les conditions de sĂ©curitĂ© des Ă©lĂ©ments de protection pourront ĂȘtre nĂ©cessaires gants, lunettes, rince-oeil, etc. Par ailleurs, la sĂ©curitĂ© sera amĂ©liorĂ©e par une meilleure information du personnel. En fonction de la lĂ©gislation en vigueur, le traitement des rejets peut ĂȘtre obligatoire. Dans ce cas, toute technique qui augmente la quantitĂ© de rejets accroĂźtra le coĂ»t. Les produits chimiques utilisĂ©s dans des conditions non adaptĂ©es peuvent provoquer des corrosions sur le matĂ©riel. Celles-ci ont deux consĂ©quences importantes DifficultĂ©s accrues de dĂ©sinfection du matĂ©riel. Usure prĂ©maturĂ©e du matĂ©riel. Bilan comparatif Nous venons de voir que les Ă©lĂ©ments qui interviennent dans le coĂ»t d'une opĂ©ration d'hygiĂšne sont particuliĂšrement nombreux et souvent difficiles Ă  cerner avec prĂ©cision. En outre, le coĂ»t global d'une opĂ©ration d'hygiĂšne prĂ©sente peu d'intĂ©rĂȘt pratique et il est souvent suffisant d'Ă©tablir une comparaison entre la mĂ©thode actuellement suivie et une nouvelle mĂ©thode. Dans cette comparaison, on ne prendra en compte que les facteurs qui seront modifiĂ©s et l'on peut ainsi estimer rapidement les avantages que l'on peut espĂ©rer en choisissant une nouvelle technique. Donc, avant de rĂ©aliser des essais pour modifier une procĂ©dure, il faut dĂ©finir les objectifs que l'on se fixe. Ces objectifs peuvent ĂȘtre AmĂ©lioration de la qualitĂ© de l'hygiĂšne. Diminution des coĂ»ts. Ces deux objectifs peuvent ĂȘtre contradictoires. Il faut donc tout d'abord faire un bilan financier comparatif prĂ©visionnel pour dĂ©terminer s'il est possible d'envisager financiĂšrement la nouvelle technique. Si la rĂ©ponse est positive, il faut alors que les personnes compĂ©tentes dans l'usine vĂ©rifient les risques Ă©ventuels que cette nouvelle technique peut faire courir dans le domaine de l'hygiĂšne ou de la durĂ©e de vie du matĂ©riel. Si les risques sont faibles, l'essai peut ĂȘtre envisagĂ©. Il faut alors dĂ©finir les conditions de l'essai qui sera suivi conjointement par Le service fabrication chef de l'atelier concernĂ© ou direction technique. Le laboratoire. Selon la structure et l'importance de l'usine mais Ă©galement selon le type d'essai d'autres responsables pourront participer Ă  l'Ă©laboration de la procĂ©dure d'essai ou Ă  la discussion des rĂ©sultats. Il peut s'agir notamment Du directeur gĂ©nĂ©ral ou directeur industriel. Du responsable du service qualitĂ©. De l'ingĂ©nieur chargĂ© des Ă©conomies d'Ă©nergie. Du responsable des investissements et travaux neufs. Les premiers essais sont gĂ©nĂ©ralement prĂ©vus sur une durĂ©e d'environ 15 jours et l'on revient ensuite Ă  la technique antĂ©rieure le temps d'Ă©tudier les rĂ©sultats obtenus. Si les rĂ©sultats sont jugĂ©s concluants, la nouvelle technique sera de nouveau utilisĂ©e et les rĂ©sultats seront contrĂŽlĂ©s sĂ©vĂšrement pendant six mois avant que la technique ne soit dĂ©finitivement adoptĂ©e. ElĂ©ments Ă  prendre en compte dans la comparaison de 2 techniques d'hygiĂšne SpĂ©cifier les raisons qui font envisager le changement de techniques. Comparaison des dĂ©penses en Produits Eau froide Fluides auxiliaires Ă©lectricitĂ©, vapeur, eau chaude, air comprimĂ©, etc. Comparaison des dĂ©penses en Main-d'oeuvre MatĂ©riel Manque Ă  gagner par arrĂȘt de fabrication Laboratoire de contrĂŽle Prendre en compte DĂ©classement ou perte des produits alimentaires Risques de corrosion sur le matĂ©riel Risques d'accoutumance pour les dĂ©sinfectants BiodĂ©gradabilitĂ© des produits et accord avec la lĂ©gislation en vigueur Traitement des rejets FiabilitĂ© de la mĂ©thode et du rĂ©sultat SĂ©curitĂ© du personnel Besoins d'information du personnel. Le cas spĂ©cifique des pays en voie de dĂ©veloppement La spĂ©cificitĂ© des pays en voie de dĂ©veloppement PVD s'observera au niveau des industries agro-alimentaires des industries de la dĂ©tergence. Les pays qui ont une petite industrie alimentaire peuvent ne pas disposer d'industrie de la dĂ©tergence spĂ©cialisĂ©e en agro-alimentaire. Dans ce cas l'industriel agro-alimentaire devra prĂ©parer lui-mĂȘme ses propres dĂ©tergents et dĂ©sinfectants ou les importer. Cette situation est Ă©videmment la plus dĂ©favorable pour l'utilisateur qui aura Ă  faire des stocks considĂ©rables et qui devra manipuler dans la mĂȘme usine des produits chimiques et des denrĂ©es alimentaires. Quel que soit le degrĂ© de dĂ©veloppement de l'industrie de la dĂ©tergence, la spĂ©cificitĂ© proviendra en outre De la nature et qualitĂ© des matiĂšres premiĂšres agro-alimentaires De la main d'oeuvre disponible Du matĂ©riel utilisĂ© en agro-alimentaire Les matiĂšres premiĂšres agro-alimentaires Beaucoup de PVD n'ont pas une production alimentaire qui leur permette d'ĂȘtre autosuffisants. Ils importent donc des pays technologiquement avancĂ©s une partie des aliments ou des matiĂšres premiĂšres alimentaires qu'ils consommeront. Ces produits importĂ©s bĂ©nĂ©ficient gĂ©nĂ©ralement de subventions au niveau des pays producteurs et les coĂ»ts de fret peuvent ĂȘtre relativement modiques grĂące Ă  l'eau Ă©vaporĂ©e poudre de lait, matiĂšre grasse laitiĂšre anhydre qui permet un transport en dehors de la chaĂźne du froid. Une grande partie de l'industrie laitiĂšre des PVD travaillera donc Ă  partir de matiĂšres premiĂšres qui seront poudre de lait et matiĂšre grasse laitiĂšre anhydre et cette industrie sera alors fondamentalement diffĂ©rente de celle d'un pays dont l'unique matiĂšre premiĂšre est le lait frais. En industrie de la viande certains pays ont comme matiĂšre premiĂšre des carcasses congelĂ©es importĂ©es alors que d'autres disposent d'animaux sur pieds. L'importation a donc créé une industrie avec des matiĂšres premiĂšres spĂ©cifiques. Il existe dans les PVD des matiĂšres premiĂšres qui sont peu ou pas du tout transformĂ©es dans les pays technologiquement avancĂ©s. Il faudra alors dĂ©velopper localement une technologie propre, ce qui entraĂźnera des problĂšmes d'hygiĂšne spĂ©cifiques. Nous citerons quelques exemples parmi la multitude de cas qui existent RĂ©colte et transformation de fruits et lĂ©gumes tels que agrumes, ananas, papaye, ignames, etc. RĂ©colte et transformation du lait de chamelle. Technologie de la viande pour des animaux tels que yack, chameau, cobaye, etc. VariĂ©tĂ©s de poissons ou crustacĂ©s non connues dans les pays technologiquement avancĂ©s. Nous venons de voir que la matiĂšre premiĂšre peut avoir une nature propre mais elle peut en outre ĂȘtre de qualitĂ© diffĂ©rente. Une moindre qualitĂ© de la matiĂšre premiĂšre lait par exemple aura pour consĂ©quence une augmentation des tempĂ©ratures de pasteurisation ou de stĂ©rilisation. Le nettoyage du matĂ©riel d'Ă©change thermique sera rendu plus difficile car les dĂ©pĂŽts sur les surfaces d'Ă©change seront plus importants et leur nature sera diffĂ©rente. On assistera Ă  un encrassement plus rapide des Ă©changeurs de chaleur. La main-d'oeuvre Une main-d'oeuvre bon marchĂ©, gĂ©nĂ©ralement peu qualifiĂ©e et un chĂŽmage endĂ©mique ont des consĂ©quences diverses ayant un impact particuliĂšrement important sur l'industrie alimentaire. PossibilitĂ© de rĂ©aliser manuellement des opĂ©rations qui, ailleurs, seraient pratiquĂ©es automatiquement. NĂ©cessitĂ© d'avoir une politique plus volontariste de formation du personnel. ProductivitĂ© moindre. Incitations gouvernementales Ă  l'embauche aides, subventions et avantages divers liĂ©s Ă  l'importance du personnel. MatĂ©riels moins automatisĂ©s. Dans l'usine agro-alimentaire, il est difficile d'organiser un contrĂŽle strict de la maind'oeuvre et, par consĂ©quent, il en est de mĂȘme du contrĂŽle des consommations en produits chimiques. Les achats seront donc souvent orientĂ©s vers des produits “bon marche”, mĂȘme si les consommations sont supĂ©rieures afin que le coĂ»t des “gaspillages” soit minimisĂ©. Il faut beaucoup de tĂ©nacitĂ© et de temps pour modifier cet Ă©tat de fait. Le matĂ©riel utilisĂ© en fabrication Il sera spĂ©cifique pour les deux principales raisons suivantes a Certaines machines trĂšs performantes ne pourront pas ĂȘtre utilisĂ©es car Manque de main d'oeuvre qualifiĂ©e pour les utiliser. Manque de disponibilitĂ© de piĂšces de rechange faute de devises par exemple. Le fabricant ne dispose pas dans le pays d'un service aprĂšs-vente adĂ©quat. TrĂ©sorerie faible des entreprises qui n'ont pas les moyens d'investir dans des Ă©quipements plus modernes. Il existe Ă©galement souvent du matĂ©riel spĂ©cifique relativement rudimentaire utilisĂ© pour rĂ©aliser des prĂ©parations alimentaires traditionnelles. L'industrie de la dĂ©tergence dans les pays en voie de dĂ©veloppement Les fabricants locaux de dĂ©tergents et dĂ©sinfectants peuvent se diversifier en deux catĂ©gories SociĂ©tĂ©s qui travaillent en relation Ă©troite avec une entreprise de dĂ©tergence d'un pays technologiquement avancĂ©. SociĂ©tĂ©s indĂ©pendantes ne disposant d'aucune assistance particuliĂšre. Dans le premier cas, la sociĂ©tĂ© Ă©trangĂšre peut proposer Ă  la sociĂ©tĂ© locale trois types de coopĂ©ration selon les produits considĂ©rĂ©s et les relations qu'entretiennent les deux sociĂ©tĂ©s. Vente du produit fini. Vente de “compounds” qui seront remĂ©langĂ©s avec des matiĂšres premiĂšres locales pour obtenir le produit fini correspondant Ă  la formule originale. Les “compounds” sont des mĂ©langes de diverses matiĂšres. Ils prĂ©sentent beaucoup d'avantages pour les deux partenaires. Le vendeur, grĂące au compound, ne dĂ©voilera pas Ă  l'importateur la totalitĂ© de sa formule. Cette solution permettra Ă  l'importateur d'amĂ©liorer sa gestion des stocks et donc sa trĂ©sorerie. Cession de “formules ouvertes”. On entend par “formule ouverte” une formule qui dĂ©taille toutes les matiĂšres premiĂšres et les modes opĂ©ratoires pour la fabrication. Les sociĂ©tĂ©s locales qui ne disposent d'aucun contrat d'assistance partent gĂ©nĂ©ralement pour crĂ©er un nouveau produit d'une “formule-type”. Un grand nombre de sociĂ©tĂ©s privĂ©es distribuent gratuitement ces formules aux utilisateurs ou aux fabricants potentiels. Leur but est clair vendre leurs matiĂšres premiĂšres. Ces formules types serviront de point de dĂ©part Ă  un long travail qui permettra d'aboutir Ă  une nouvelle formule bien adaptĂ©e au pays considĂ©rĂ©. Il faudra reprendre chacune des matiĂšres premiĂšres et en dĂ©terminer l'utilitĂ©. Celle-ci connue, il faudra vĂ©rifier si cette matiĂšre premiĂšre est disponible sur le marchĂ© produite localement ou importĂ©e En cas d'importation, il faut vĂ©rifier le taux d'imposition que supporterait ce produit. Ce dernier point peut paraĂźtre facile Ă  dĂ©terminer, en rĂ©alitĂ© il est souvent complexe et oblige Ă  Ă©tudier en dĂ©tails la tarification douaniĂšre en vigueur. A titre d'exemple, nous citerons le cas d'un dĂ©sinfectant acide importĂ© en tant que produit fini. Il pourra ĂȘtre dĂ©clarĂ© en tant que dĂ©sincrustant ou comme dĂ©sinfectant. Les diffĂ©rences de taux d'imposition peuvent ĂȘtre trĂšs importantes. Beaucoup de produits alcalins chlorĂ©s peuvent ĂȘtre considĂ©rĂ©s comme des dĂ©sinfectants ou comme des produits de nettoyage ou comme des prĂ©parations tensio-actives. La plupart des matiĂšres premiĂšres peuvent ĂȘtre classĂ©es soit en “produits chimiques et prĂ©parations des industries chimiques” ou dans la classification correspondant Ă  leur formule chimique. Il faut donc vĂ©rifier l'imposition la plus favorable. Cette premiĂšre Ă©tude Ă©tant faite, il apparaĂźt que certaines matiĂšres premiĂšres peuvent ne pas ĂȘtre disponibles ou sinon ĂȘtre imposĂ©es trĂšs lourdement Ă  l'importation. Dans ce cas, il faut se reporter aux chapitres II et III du prĂ©sent ouvrage et vĂ©rifier les produits de substitution et recommencer le mĂȘme travail pour chaque nouvelle matiĂšre premiĂšre possible. On obtient ainsi une nouvelle formulation qui en thĂ©orie doit avoir les mĂȘmes propriĂ©tĂ©s que la formule originale. Il faut alors prĂ©parer des Ă©chantillons au niveau du laboratoire et contrĂŽler la miscibilitĂ© des diffĂ©rentes matiĂšres premiĂšres et conserver ces Ă©chantillons au moins 15 jours pour vĂ©rifier qu'il n'y a pas sĂ©paration de phases. En cas de sĂ©paration de phases, phĂ©nomĂšne trĂšs frĂ©quent, il faut alors utiliser des tiers solvants ou sinon de nouveaux produits de substitution. Une fois le produit stable obtenu il faut alors procĂ©der aux essais industriels. En fonction des rĂ©sultats obtenus on modifie de nouveau la formule pour par exemple Augmenter sa concentration. Modifier le pH. Agir sur les tensio-actifs pour obtenir un produit qui sera plus ou moins moussant. Quand le produit sera techniquement au point il faut alors s'intĂ©resser aux facteurs psychologiques que l'on peut aussi dĂ©finir comme facteurs commerciaux. On citera en particulier La viscositĂ© du produit mis Ă  la vente voir chapitre II. La couleur. Le parfum. Il restera ensuite Ă  choisir pour chaque produit le conditionnement Ă  respecter pour rĂ©pondre aux attentes des consommateurs. Les derniers aspects Ă  rĂ©soudre seront Les Ă©tiquettes qui devront donner les informations les plus importantes et devront se conformer aux normes en vigueur dans le pays quant Ă  la sĂ©curitĂ© et aux indications de poids et de volume. VĂ©rifier que les emballages et plus particuliĂšrement les bouchons correspondent aux normes de sĂ©curitĂ©. Dans tous les cas les dĂ©tergents et dĂ©sinfectants industriels seront plus chers dans les PVD que dans les pays technologiquement avancĂ©s car ils ont supportĂ© en totalitĂ© ou en partie des coĂ»ts de transport frĂȘt et assurance et des frais de douane qui s'ajoutent au prix d'achat. L'incidence du “coĂ»t produit” rapportĂ©e au prix de l'unitĂ© de vente du produit alimentaire sera donc augmentĂ©e. L'utilisateur devra donc encore apporter une plus grande attention au choix de son dĂ©tergent ou de son dĂ©sinfectant. CONTINUERÀ LIRE. →. Transcription du contenu de la page. Si votre navigateur ne rend pas la page correctement, lisez s'il vous plaĂźt le contenu de la page ci-dessous. C’est pas sorcier - QuozTube Replay TV Retrouvez en replay vos programmes TV et WebTV favoris Choissisez votre chaine Ou choissisez un genre de programmes Signaler un programme manquant Revoir tous les Ă©pisodes de C'est pas Sorcier C'est pas sorcier -ATTENTION USINES A RISQUES ! Magazine d'informations - Vu sur France 3 PubliĂ© le 31/05/2013 Cliquez sur l'image pour dĂ©clencher la lecture de la vidĂ©o VidĂ©o de "C'est pas Sorcier" en replay et Ă  la demande Playlist intĂ©grale Partagez vos rĂ©actions sur nos forums Partager sur Twitter Partager sur Facebook A dĂ©couvrir aussi sur nos sites Voir tous les Ă©pisodes de C'est pas Sorcier Cespersonnes pourront Ă©galement vous indiquer les documents pĂ©dagogiques disponibles. A titre d'exemple, une cassette vidĂ©o de la sĂ©rie "C'est pas sorcier", destinĂ©e aux collĂ©giens : "Attention, usines Ă  risques", est consacrĂ©e au risque d'accident industriel et dĂ©crit en dĂ©tail un exercice de confinement dans une classe. "Doctor Strange" est diffusĂ© ce vendredi 29 septembre sur Canal+ Ce que les scĂšnes bonus de Doctor Strange dĂ©voilent sur le futur des Avengers Marvel/Doctor Strange Ce que les scĂšnes bonus de Doctor Strange dĂ©voilent sur le futur des Avengers CINEMA - Tout fan de Marvel qui se respecte sait qu'il ne doit pas couper le film avant la fin du gĂ©nĂ©rique. Car ce n'est pas une, mais deux scĂšnes post-gĂ©nĂ©riques qui vous attendent. À l'origine, ces scĂšnes post-gĂ©nĂ©riques devaient servir Ă  annoncer la rĂ©unification des super-hĂ©ros dans le premier "Avengers". Mais la franchise Marvel y a visiblement pris goĂ»t, et "signe" chacune de ses productions d'une ou deux scĂšnes bonus. Introduction Ă  de nouvelles aventures, ou alors petit moment d'humour, ces scĂšnes ne sont jamais lĂ  par hasard. Et celles inclues dans "Doctor Strange" ne font pas exception Ă  la rĂšgle. ATTENTION SPOILERS Ce article raconte les deux scĂšnes post-gĂ©nĂ©rique de "Doctor Strange". Vous ĂȘtes vraiment sĂ»rs? Alors c'est parti. Doctor Strange et Thor, ensemble contre Loki Une fois la menace de Dormammu -le vrai grand mĂ©chant du film- anĂ©antie, Stephen Strange, devenu le "Sorcier SuprĂȘme", se donne pour mission de sauver l'humanitĂ© en faisant disparaitre les forces surnaturelles. Son premier ennemi? Loki, dont les ambitions ne sont pas sans risques pour les Terriens. Stephen Strange convoque donc Thor, demi-frĂšre de Loki, demi-dieu d'Asgard et...membre des Avengers. Assis devant une pinte de biĂšre de taille divine, et qui se remplit magiquement aprĂšs chaque gorgĂ©e, Thor et Strange concluent un accord ce dernier aidera le demi-dieu Ă  retrouver Loki et leur dieu de pĂšre Odin, Ă  condition que la famille asgardienne, une fois rĂ©unie, quitte dĂ©finitivement la Terre. PrĂ©sentĂ©e sous un angle humoristique, cette premiĂšre scĂšne post-gĂ©nĂ©rique est loin d'ĂȘtre anodine, puisqu'elle permet d'introduire Doctor Strange au sein de l'Ă©quipe des Avengers, en accord avec les rĂ©centes dĂ©clarations de Benedict Cumberbatch. Et plus important encore est le rĂŽle que ce dernier pourrait jouer dans la quĂȘte des sept Pierres d'InfinitĂ©, Ă©lĂ©ment central de la saga Marvel. Car bien qu'elle ne soit explicitement nommĂ©e qu'Ă  la fin du film, c'est bien la Pierre du Temps qui rythme les aventures du Doctor Stephen Strange, et lui permet de se dĂ©barrasser pour l'instant en tout cas de Dormammu. Mordo, le futur ennemi AlliĂ© de Benedict Cumberbatch dans le film...et futur mĂ©chant pour la suite? La seconde scĂšne bonus qui intervient Ă  la toute fin du gĂ©nĂ©rique met l'accent sur deux personnages de l'intrigue Jonathan Pangborn incarnĂ© Ă  l'Ă©cran par Benjamin Pratt et Mordo Chiwetel Ejiofor, rĂ©vĂ©lĂ© dans "12 years a Slave". Alors que Stephen Strange cherche un moyen de retrouver l'usage de ses doigts, il croise la route de Jonathan Pangborn, paraplĂ©gique qui est mystĂ©rieusement parvenu Ă  remarcher. Ce dernier oriente Strange vers le temple de Kamar-Taj au NĂ©pal oĂč, lui indique-t-il, se trouve son salut. Une fois sur place, Strange fait la connaissance de Mordo, Ă©lĂšve particuliĂšrement douĂ© de l'"Ancien" et maĂźtre du sanctuaire de Londres. Ensemble, ils parviendront Ă  dĂ©faire Kaecilius, le sorcier Ă  la solde de Dormammu. Mais une fois l'aventure finie et Strange sacrĂ© nouveau "Sorcier SuprĂȘme", Mordo tourne le dos Ă  son ancienne Ă©quipe, dĂ©sorientĂ© par la face sombre de la magie. Et lorsqu'il rĂ©-apparaĂźt dans la seconde scĂšne post-gĂ©nĂ©rique, il a dĂ©finitivement changĂ© de camp. AprĂšs avoir absorbĂ© l'Ă©nergie magique de Pangborn, Mordo donne un lĂ©ger aperçu de ses ambitions. "Il y a trop de sorciers", assĂšne-t-il. De quoi laisser supposer que tĂŽt ou tard, les anciens amis s'affronteront. À voir Ă©galement sur Le HuffPost Cest une Ă©vidence, mais ça ne signifie absolument pas que tout ampli Ă  lampes soit un bon ampli. Fender, pour ne citer qu'eux, n'ont rĂ©ussi que 4 ou 5 modĂšles sur un bon paquet de modĂšles d'amplis sortis de leur usine et uniquement parmi ceux qui ont Ă©tĂ© fabriquĂ©s avant les annĂ©es 70. Par la suite, eux-mĂȘme n'ont pas rĂ©ussi Ă  NoĂ©mie Luciani Franchir le seuil des studios d’animation LaĂŻka ressemble Ă  l’idĂ©e qu’on se fait depuis la terre de l’entrĂ©e dans un vaisseau spatial. Pas dans un premier temps pour l’impression de fouler un autre sol que le nĂŽtre, mais plus pragmatiquement, dans l’expĂ©rience du sas. LaĂŻka, c’est un hangar immense au milieu de nulle part la banlieue de Portland en Oregon, dans lequel on pĂ©nĂštre par une porte vitrĂ©e avant d’entrer dans une salle de rĂ©union toute blanche oĂč pourrait se tenir un conseil de classe - si blanche, si bĂȘtement fonctionnelle, qu’elle prend Ă  l’orĂ©e de ce monde Ă  part un rĂŽle similaire Ă  celui de l’antichambre des NymphĂ©as, au musĂ©e de l’Orangerie elle crĂ©e dans l’esprit une page vierge, sur laquelle toute folie pourrait prendre forme. En une dizaine d’annĂ©es d’activitĂ©, LaĂŻka a atteint dans le trĂšs petit monde de l’animation en image par image stop motion un rayonnement Ă©quivalent Ă  celui des vĂ©nĂ©rables studios britanniques Aardman oĂč naquirent Wallace et Gromit, fondĂ©s en 1972. Le studio orĂ©gonais a produit et offert au grand Ă©cran trois longs mĂ©trages enchanteurs Coraline 2009, fantasmagorie enfantine grinçante rĂ©alisĂ©e par Henry Selick d’aprĂšs une histoire de Neil Gaiman, L’étrange pouvoir de Norman Sam Fell et Chris Butler, 2012, comĂ©die horrifique sise dans une petite ville de Nouvelle-Angleterre envahie par des zombies, et Les Boxtrolls Graham Annable et Anthony Stacchi, 2014, tableau dickensien d’un monde Ă©trange oĂč le fromage a la valeur de l’or, et oĂč les sous-sols sont peuplĂ©s de petites crĂ©atures vĂȘtues de boĂźtes en carton. Trois films aussi dissemblables que possible dans leurs thĂšmes, formes et mondes, avec cependant un fil rouge prĂ©cieux au sein de l’univers lisse des blockbusters animĂ©s pour grand public une vision douce-amĂšre de l’enfance, d’une libertĂ© Ă©tonnante dans ses portraits d’adultes inaptes Ă  ouvrir une voie ascendante, jalonnĂ©e de rĂȘves brisĂ©s que les petites mains s’efforcent de reconstruire en les ajustant au monde. Le nouveau film des studios LaĂŻka, Kubo et l’armure magique, ne fait pas exception. SituĂ© dans un Japon onirique, il met en scĂšne la quĂȘte de survie d’un petit garçon borgne, Kubo, dotĂ© du singulier pouvoir d’animer les origamis, et vivant dans une grotte sur la plage en compagnie d’une mĂšre qui ne s’éveille Ă  ce qui l’entoure qu’à la nuit tombĂ©e, et dont l’éveil, alors, ressemble Ă  une folie. FascinĂ© par le Japon depuis que son pĂšre Philippe Knight, fondateur de Nike et propriĂ©taire du studio l’y avait emmenĂ© enfant, Travis Knight, rĂ©alisateur de Kubo et directeur de LaĂŻka, avait rĂȘvĂ© son film comme un croisement de genres et d’influences. Ce rĂȘve, sur le papier, avait des airs de chimĂšre. Il fallait Ă  Kubo la texture du bois gravĂ© de Kiyoshi Saitƍ, le squelette gĂ©ant du triptyque de Kuniyoshi Takiyasha la sorciĂšre et le fantĂŽme du squelette et La Grande vague de Kanagawa d’Hokusai, des marionnettes vĂȘtues de kimonos traditionnels impossibles Ă  animer, des origamis volants tout aussi impossibles Ă  animer du moins, sans les dĂ©chirer... Mais aussi des tempĂȘtes sur mer et dans la neige, des milliers de feuilles d’érable, la plus haute marionnette jamais rĂ©alisĂ©e, la plus petite marionnette jamais rĂ©alisĂ©e, un peu de Portland entre les lignes, un tableau familial intimiste mais avec l’ampleur Ă©pique d’une fresque de trois heures de David Lean, une chanson de George Harrison, de trĂšs vieilles techniques d’animation Ă  la main et des imprimantes 3D. Il y a tout cela dans Kubo, et le rĂ©sultat de cette belle folie tient du prodige. Nous mĂ©langeons animation 2D, animation digitale et stop motion, rĂ©sume le scĂ©nariste Chris Butler, qui avait corĂ©alisĂ© pour LaĂŻka L’étrange pouvoir de Norman. L’un des grands plaisirs de nos films, c’est de regarder l’écran en se demandant comment nous avons bien pu rĂ©ussir Ă  faire ça. Est-ce une marionnette ? une image de synthĂšse ? C’est ce sentiment-lĂ  qui donne cette impression de fraĂźcheur. » Comment ont-ils bien pu rĂ©ussir Ă  faire ça ? est en effet la question que l’on se posera de la premiĂšre scĂšne de Kubo un radeau Ă  la dĂ©rive sur une mer dĂ©montĂ©e, et jusqu’à la derniĂšre, avec cet Ă©merveillement enfantin si ambivalent que l’on peut avoir Ă  assister Ă  un tour de magie nouveau, dont on ne peut s’empĂȘcher de dĂ©sirer le secret, et de souhaiter en mĂȘme temps n’en jamais rien savoir, de peur que la magie ne s’en Ă©chappe comme l’hĂ©lium d’un ballon crevĂ©. C’est un risque que l’on ne prendra guĂšre au fil de cette visite, qui si informative qu’elle puisse ĂȘtre soulĂšvera bien plus de questions qu’elle n’offrira de rĂ©ponses. Pour l’Ɠil non averti, la premiĂšre impression qui se dĂ©gage des coulisses de la crĂ©ation est celle d’un chaos de centaines de mĂštres cubes, dont on imagine mal comment quoi que ce soit de structuĂ© peut sortir. Si les studios de tournage sont nettement cloisonnĂ©s, pour protĂ©ger les opĂ©rations minitieuses qui s’y dĂ©roulent des distractions de la fourmilliĂšre, les diffĂ©rentes zones de travail de chaque dĂ©partement ne sont souvent limitĂ©es que par quelques palissades, donnant l’impression d’un open space dĂ©mesurĂ©ment Ă©tendu sous les hauts plafonds du hangar. Pour ceux qui y travaillent, cette permĂ©abilitĂ© des espaces est Ă  l’image d’une philosophie centrĂ©e sur le dialogue et la collaboration transdiciplinaire. Pour les novices, c’est un labyrinthe, alternance indĂ©cise de pĂŽles vaguement identifiables les pans de murs couverts d’échantillons de tissus artistement pliĂ©s, signalant le travail des costumes orchestrĂ© par Deborah Cook et de zones de non-droit crĂ©atif, oĂč s’accumulent sans projet visible de rangement rouleaux de papier, outils de bricolage, grignotages abandonnĂ©s, bribes de dĂ©cor. EntreposĂ© entre deux scĂšnes ou peut-ĂȘtre abandonnĂ© Ă  son triste sort de prototype gĂźt contre un pan de mur un Ă©rable chargĂ© de dizaines de feuilles dĂ©licatement dĂ©coupĂ©es dans du papier blanc. Le passage Ă©lĂ©phantesque de notre groupe de visiteurs le fait frĂ©mir, deux des feuilles se dĂ©tachent et tombent, comme Ă  l’automne. La porte d’un studio s’entrouvre parfois sur un dĂ©cor un village japonais ravagĂ© par les flammes, un cimetiĂšre sous la lune – plusieurs dizaines de mĂštres carrĂ©s, soit des surfaces immenses pour cet art de l’ animation sur une table » qu’est la stop motion. Le seul moment oĂč nous assistons Ă  un tournage Ă  proprement parler tourne au gag. L’animateur a pris une photo, se penche sur une figurine, avance la main sans paraĂźtre la toucher, la voilĂ  en place pour la photo suivante. That’s it ! », proclame-t-il. Et voilĂ  ! ». Mais nous n’avons rien vu. Entre la premiĂšre et la deuxiĂšme pose, soit deux des 24 images qu’il faudra pour une seconde de film, la nuance est invisible pour l’oeil du visiteur. L’animateur, lui, semble avoir Ă  peine besoin de ses yeux il a senti le mouvement. C’est un trĂšs vieil art que celui de l’animation en image par image. La particularitĂ© de LaĂŻka est que, tout en rĂ©pĂ©tant des gestes ancestraux, on y invite Ă©galement la technologie de pointe et notamment les imprimantes 3D, fournissant ces impressionnants catalogues » des boĂźtes compartimentĂ©es remplies de bouches et de sourcils aux rĂ©fĂ©rencements complexes, que les animateurs, un peu frustrĂ©s parfois, n’ont plus qu’à remplacer dans l’ordre prĂ©dĂ©fini sur les visages. Cet Ă©quilibre dĂ©licat va de pair avec des ambitions sensiblement diffĂ©rentes de la prĂ©servation d’un art et d’une tradition sur le dĂ©clin que l’on trouve souvent au sein des rares studios d’animation en stop motion du monde. L’histoire de LaĂŻka ne se raconte pas au passĂ©. Nous sommes l’avant-garde de la stop motion, estime Brian McLean, responsable de la technologie d’impression 3D. Nous ouvrons la voie, sans pouvoir nous tourner vers d’autres studios pour rĂ©soudre nos problĂšmes, parce que personne ne les a rencontrĂ©s avant. » J’ai voulu emmener la stop motion lĂ  oĂč elle n’a jamais Ă©tĂ©, explique sans sourire Travis Knight. Il y a des choses que l’animation fait trĂšs bien, et d’autres avec lesquelles elle se dĂ©bat, comme le grand spectacle, l’épopĂ©e de cinĂ©ma, les grandes scĂšnes d’action. J’ai voulu raconter ce genre d’histoire. » Certains des membres du studio sont de purs technophiles, d’autres n’acceptent que leurs mains pour outils de travail. Qu’ils rĂ©ussissent Ă  travailler ensemble, si harmonieusement qu’on en reste incapable de deviner si le pinceau a pris le relais de l’ordinateur ou l’ordinateur celui du pinceau, tient probablement Ă  leur capacitĂ© commune Ă  regarder dans la mĂȘme direction – et Ă  cette trĂšs lĂ©gĂšre susceptibilitĂ© partagĂ©e Ă  ĂȘtre restreints au rĂŽle de perpĂ©tuateurs du bel antan. Nous essayons de faire des films uniques, rĂ©sume la productrice Arianne Sutner, des histoires qui ne sont racontĂ©es nulle part ailleurs, et qui ne ressemblent visuellement Ă  aucune autre, raison pour laquelle nous avons ici, physiquement, ces diffĂ©rents dĂ©partements capables de collaborer ensemble. Ce que nous faisons n’a rien du survivalisme. Nous sommes plutĂŽt des pionniers dans cette nouvelle maniĂšre de faire des films ». Ces deux-lĂ , dans la tradition du studio, ne sont pas faits pour s’entendre. Il rĂȘve avec sa plume des combats Ă©piques contre des squelettes de plusieurs mĂštres de haut, elle tient les cordons de la bourse et, un Ɠil sur chaque dĂ©partement, peut-ĂȘtre sur chaque achat de papiers, marqueurs ou capsules de cafĂ©, a la tĂąche brise-coeur de mettre des bornes financiĂšres Ă  ses chĂąteaux en Espagne. A les entendre cependant, on se demande si la seconde, Arianne Sutner, ne gagnerait pas contre le premier, Chris Butler, la palme de l’audace. MĂȘme pour une entreprise comme LaĂŻka et les beaux succĂšs dont elle peut s’enorgueillir, le marchĂ© de l’animation – et surtout de la stop motion – est trop dur, les productions trop minutieuses, donc lentes, donc chĂšres, pour ne pas se construire dans l’ombre d’un trĂšs possible dĂ©sastre financier. Arianne Sutner, qui a produit L’Etrange pouvoir de Norman pour LaĂŻka, se rit - littĂ©ralement - du risque. On fonce ! rĂ©sume-t-elle. Chaque projet a ses limites techniques, comme la durĂ©e du film ou ce qu’il est possible de construire Ă  l’intĂ©rieur d’une structure comme celle-ci, mais nous-mĂȘmes, nous refusons de nous limiter. » DerriĂšre les grands mots de dĂ©fi, elle cache cependant une Ă©thique de modĂ©ration et de lutte contre le gaspillage. Le budget – qu’elle ne rĂ©vĂšlera pas - reste Ă  une Ă©chelle trĂšs modeste » de l’ordre des 60 millions de dollars des Boxtrolls, soit 2,5 fois moins qu’un blockbuster Disney entiĂšrement fait par ordinateur comme La Reine des Neiges. Et surtout, il faut prĂ©ciser suffisamment la vision pour ne gaspiller ni temps ni ressources dans le tournage de scĂšnes que l’on retirera du montage final. Dans la stop motion, il n’y a pas de retour-camĂ©ra, pas de seconde prise, pas de regrets ils sont trop coĂ»teux en temps et en monnaie pour qu’on puisse se les offrir. C’est dans cette capacitĂ© Ă  prĂ©-voir au stade de l’écriture, avant l’image finale si longue Ă  se construire, que rĂ©side toute la difficultĂ© du travail du scĂ©nariste. AppelĂ© sur le projet alors que ce dernier Ă©tait dĂ©jĂ  dotĂ© d’une grande richesse de matĂ©riel glanĂ© au fil des recherches prĂ©paratoires notamment des estampes japonaises, comme le cĂ©lĂšbre tryptique de Kuniyoshi Ă  qui le rĂ©alisateur a empruntĂ© le squelette gĂ©ant formant l’attraction principale de l’une des scĂšnes les plus spectaculaires, Chris Butler s’est fixĂ© comme objectif de passer ces fulgurances visuelles au tamis d’un rĂ©alisme humain sans concession – mĂȘme lĂ  oĂč l’on a l’habitude d’en faire. Que les adultes soient faillibles, passe encore – c’est l’une des spĂ©cialitĂ©s de LaĂŻka, et l’une des plus fortes, que de peindre le dĂ©senchantement Ă  hauteur d’enfant au spectacle de la pantomime adulte sans consistance ni valeurs. Mais l’enfant l’est aussi il est brave, mais brave au bord des larmes. Pas de micro-Superman en kimono chez LaĂŻka. C’est trop facile dans les rĂ©cits fantastiques et mythiques d’avoir des personnages qui ne sont pas des ĂȘtres rĂ©els », rĂ©sume Butler. Comme tous les quelques studios semi-suicidaires qui continuent Ă  travers le monde de pratiquer l’animation d’auteur, LaĂŻka se heurte aux prĂ©jugĂ©s d’un public adulte convaincu que l’animation est juste bonne Ă  faire taire les enfants pendant une heure trente – surtout lorsqu’elle ne gĂ©nĂšre chez eux ni inconfort visuel, ni questions existentielles. Ici, plutĂŽt que s’amollir dans le ciblage Ă©conomiquement juteux du jeune public, on s’attelle au dĂ©fi avec du cƓur, une endurance louable d’un film Ă  l’autre, et d’excellent atouts – ce refus des concessions faciles au rĂ©alisme des personnages, fussent-ils des singes parlants ou des samouraĂŻs-scarabĂ©es, n’en est que l’un des aspects. Je ne considĂšre pas Kubo comme un film d’animation, dĂ©veloppe Arianne Sutner. C’est un film d’aventure Ă©pique pour toute la famille, avec une quĂȘte et l’exploration d’un monde, au mĂȘme titre que Star wars par exemple. Nous avons l’espoir d’aider Ă  changer les choses, de faire en sorte que de plus en plus de gens viennent voir ces films que nous faisons pour tous. Nous essayons d’exprimer des vĂ©ritĂ©s universelles sur ce que nous sommes en tant qu’ĂȘtres humains, et pour cette raison, nous ne ciblons aucun public spĂ©cifique. » Deborah Cook, chef costumiĂšre, et Georgina Hayns, qui supervise la crĂ©ation des marionnettes, sont l’illustration parfaite de la toute-petitesse du monde de l’animation. Cela fait plus d’une dizaine d’annĂ©es qu’elles se connaissent et travaillent ensemble, sur une sĂ©rie TV pour enfants d’abord, puis autour des crĂ©atures gothiques semi-dĂ©composĂ©es des Noces funĂšbres 2005 de Tim Burton. Si elles n’étaient pas si diffĂ©rentes au physique, la petite brune et la grande blonde pourraient ĂȘtre sƓurs, tant leur maniĂšre de finir les phrases de l’autre, de trouver pour elle un mot qui manquait, traduit de complicitĂ© et de complĂ©mentaritĂ© acquises dans le travail. Nous passons Ă©normĂ©ment de temps ensemble en rĂ©union », plaisantent-elles. A la tĂȘte d’équipes d’une soixantaine de personnes pour Georgina Hayns et d’une vingtaine pour Deborah Cook, elles entrent en action avec l’arrivĂ©e dans leurs dĂ©partements des premiers dessins prĂ©paratoires. C’est alors que commencent les expĂ©riences – et les longues heures de rĂ©union en compagnie du responsable de l’animation. Si on se contente de nous tendre un dessin, explique Georgina Hayns, il y a de multiples façons de l’interprĂ©ter. Il faut s’entendre sur la maniĂšre dont tout cela va s’assembler pour former une marionnette articulĂ©e, ce qui doit pouvoir bouger, comme on va y parvenir, ce que l’animateur veut pouvoir faire avec... Mon rĂŽle est de rendre les mouvements aussi commodes que possible. Il y a toujours un plan oĂč le personnage doit faire un geste qui peut sembler tout simple, atteindre quelque chose par exemple, mais son bras n’est pas assez long. On va alors fabriquer un stunt arm littĂ©ralement un bras pour cascade, c’est Ă  dire un bras plus long grĂące auquel on va pouvoir tricher dans le plan. Parfois, ce sont des marionnettes pour cascade entiĂšres qu’il faut crĂ©er. Si vous avez un personnage avec une silhouette bizarre, qui est capable de marcher, mais doit un moment s’asseoir et croiser les jambes, il faut faire une marionnette. C’est tout la diffĂ©rence entre les acteurs et les marionnettes les acteurs ont des muscles, sont bien plus souples... » Si l’art des marionnettes animĂ©es prenaient la forme d’un spectacle de magie, Georgina Hayns aurait la charge des mĂ©canismes cachĂ©s, du double fond dans le coffre, et Deborah Cook celle de la poudre aux yeux le costume chamarrĂ© de l’assistante, et la colombe qu’on lĂąche pour distraire le spectateur d’un mouvement de passe-passe dur Ă  dissimuler. Difficile de conserver une mobilitĂ© correcte Ă  une marionnette affublĂ©e d’un kimono traditionnel aux multiples Ă©paisseurs jusqu’à une douzaine pour une tenue de cĂ©rĂ©monie, et plus encore, pour les animateurs de conserver d’une image Ă  l’autre les plis que la nature y formerait au fil des mouvements. Nous avons essayĂ© d’éliminer les Ă©paisseurs au fur et Ă  mesure, explique Deborah Cook, on ne pouvait pas se permettre d’en garder autant. Il a fallu tricher, surtout pour la mĂšre de Kubo. Nous avons cousu plusieurs bordures diffĂ©rentes sur une seule Ă©paisseur de tissu. » Ce n’était que la partie simple du travail il a ensuite fallu que la costumiĂšre imagine un systĂšme d’armature interne au kimono lui-mĂȘme, pour que le tissu prenne le pli qui s’imprimerait naturellement en fonction de chaque geste. Les lois de la nature n’auront cependant pas toujours parlĂ© si fort, et parfois mĂȘme cĂšdent le pas aux exigences de l’imagination. Nous avons eu une longue discussion au dĂ©but sur le fait que, dans le monde rĂ©el, la mĂšre de Kubo serait incapable de bouger avec un kimono comme le sien – ou seulement de maniĂšre trĂšs limitĂ©e, raconte Georgina Hayns. Or, dans notre monde imaginaire, nous voulions qu’elle se batte Ă  un moment donnĂ©... Et nous avons donc dĂ©cidĂ© qu’elle serait plus flexible qu’elle ne devrait l’ĂȘtre dans la nature. » Entre effet de rĂ©el et rĂȘverie, le combat fait rage, sans qu’aucun des assaillants ne semble y trouver autre chose qu’un supplĂ©ment d’enthousiasme. Si tous les trublions croisĂ©s dans les couloirs de LaĂŻka ont chantĂ© les vertus du travail de groupe, les champions de l’esprit d’équipe sont sans doute Steve Emerson, directeur des effets spĂ©ciaux, et Brian McLean, directeur du rapid prototyping » tout ce qui touche au travail via des imprimantes 3D. Chacun semble considĂ©rer son travail comme entiĂšrement dĂ©pendant de celui de l’autre, et de son jugement plus encore que des performances des machines compliquĂ©es dont il fait usage – ce qui, dans la bouche de deux manipulateurs Ă©mĂ©rites de technologies de pointe, construit une image tempáșżrĂ©e, somme toute assez rassurante, d’un progrĂšs technique sagement soumis aux talents humains qui l’apprivoisent. Nous avons utilisĂ© pour ce film des techniques d’impression jamais utilisĂ©es encore, explique Brian McLean. Mais le secret inavouable de l’impression 3D est que si robuste que soit la technologie, nous demandons Ă  ces machines de produire des Ă©lĂ©ments en sĂ©rie, avec une uniformitĂ© de couleurs, Ă  une Ă©chelle et un degrĂ© de fidĂ©litĂ© pour lesquels elles n’ont pas du tout Ă©tĂ© pensĂ©es. Donc, quand des plans nous parviennent du tournage, pour lesquels il a fallu faire 24 visages par secondes, il y a de l’hĂ©tĂ©rogĂ©nĂ©itĂ©, ne serait-ce que parce que les molĂ©cules de la matiĂšre imprimĂ©e ont pu ĂȘtre dĂ©calĂ©es. Nous nous efforçons de rendre l’animation aussi subtile que possible, mais si nous ne faisons pas attention, le procĂ©dĂ© d’impression peut estomper beaucoup de cette subtilitĂ©. C’est Steve, et son Ă©quipe aux effets spĂ©ciaux, qui va nettoyer ces imperfections, ce qui est trĂšs dĂ©licat parce qu’on ne peut pas se contenter de tout effacer. » La derniĂšre chose que nous voulons est qu’un dĂ©faut de couleur vienne perturber le spectateur, poursuit Steve Emerson. Nous essayons de crĂ©er une empathie et une connexion entre un public et des marionnettes animĂ©es Ă  la main, ce qui est une gageure en soi. Donc, en effet, nous vĂ©rifions et amĂ©liorons beaucoup Ă  une Ă©chelle digitale. Les gens qui en sont chargĂ©s dans notre dĂ©partement sont les hĂ©ros de l’ombre du studio. A la fin du processus, normalement, quand on regarde ces effets visuels, on ne les voit mĂȘme plus. C’est un travail trĂšs sous-estimĂ©. Et pourtant, ces gens sont des artistes Ă  part entiĂšre, ils travaillent sur des Ă©lĂ©ments d’une grande subtilitĂ©, et d’une importance capitale. » Les imprimantes 3D ont permis Ă  LaĂŻka d’attendre une variĂ©tĂ© et une prĂ©cision dans l’expression des visages sans Ă©quivalent dans l’histoire de la stop motion. Si les gains en subtilitĂ© sont indĂ©niables, ceux de temps et de confort restent pour l’heure douteux. Face Ă  un catalogue » composĂ© de plusieurs dizaines de milliers d’expressions faciales Ă©motions, mouvements des lĂšvres propres Ă  articuler chaque son, les animateurs visage peuvent choisir d’utiliser une combinaison dĂ©jĂ  existante, ou d’en faire concevoir une spĂ©cifiquement pour un moment et une Ă©motion donnĂ©s – combinaison qui sera alors fabriquĂ©e aprĂšs l’élaboration d’une version de la scĂšne animĂ©e entiĂšrement par ordinateur. Avant de leur parvenir, les expressions imprimĂ©es en fonction de la sĂ©quence animĂ©e passent entre les mains d’autres hĂ©ros de l’ombre, rattachĂ©s au dĂ©partement du rapid prototyping». En cas de dĂ©faut, demande Brian McLean, allons-nous tout rĂ©imprimer, ou corriger directement ? » C’est souvent le second choix qui est fait les correcteurs, pinceaux Ă  la main, vont alors faire disparaĂźtre les imperfections en touches imperceptibles de couleurs appliquĂ©es sur les Ă©lĂ©ments imprimĂ©s. La machine n’aura pas le dernier mot. Chez LaĂŻka, nous ne prenons jamais la voie facile, rĂ©sume Brian McLean ». Et on dirait bien que c’est cela qui leur plaĂźt. Venus respectivement de France et du QuĂ©bec, Florian Perinelle et Philippe Tardif sont de ces piĂšces rapportĂ©es que le studio LaĂŻka agrĂšge depuis les quatre coins du monde. Tous deux passĂ©s par l’Angleterre pour taquiner Wallace et Gromit chez Aardman Animations, les compĂšres n’en sont pas Ă  leur premier voyage, et la distance ne les Ă©meut guĂšre vue depuis le milieu de l’animation, et tout particuliĂšrement de cette spĂ©cialitĂ© rare et rarĂ©fiĂ©e qu’est la stop motion, la terre est toute petite. Ce sont les mĂȘmes personnes que l’on retrouve partout oĂč l’on va », rĂ©sume Tardif. DrĂŽle de vie que la leur, depuis le grand monde extĂ©rieur. Dans un studio comme LaĂŻka, ils n’ont pas de journĂ©e-type », mais plutĂŽt une semaine-type, qui tient tout entiĂšre dans un objectif de temps dĂ©risoire 3,5 secondes, la durĂ©e moyenne de film fini Ă  laquelle aboutira un animateur en une semaine de travail, et que l’on attend qu’il livre avant de partir en week-end. Un travail de microbe, dĂ©composĂ© en Ă©tapes ludiques les rĂ©fĂ©rences vidĂ©os, pour lesquelles les animateurs s’improvisent acteurs et tentent de mimer gestes et expressions faciales adaptĂ©s Ă  la scĂšne, travaux prototypiques les rĂ©pĂ©titions » en 12 images par secondes – soit moitiĂ© moins que le rĂ©sultat final – que le rĂ©alisateur doit ensuite valider, et manipulations d’orfĂšvre le tournage Ă  proprement parler, oĂč l’on imprime aux marionnettes, feuilles d’érable miniatures, plis de kimonos, des mouvements presque invisibles d’une image aprĂšs l’autre. Ils ne se rĂ©vĂšleront au spectateur que dans l’enfilade de secondes si patiemment glanĂ©es qui formera d’une semaine Ă  l’autre un plan. Cette existence monacale a ses vertus, ses grands plaisirs, son blues. Depuis que LaĂŻka s’est tournĂ© vers les imprimantes 3D pour se constituer la banque d’expressions faciales la plus riche du monde, Florian Perinelle, Philippe Tardif et leurs confrĂšres sont contraints de travailler avec des animateurs spĂ©cialisĂ©s dans les visages. Ces derniers animent le plan par ordinateur, dĂ©composent chaque expression afin d’en renvoyer toute la progression aux imprimantes 3D. Les animateurs traditionnels sont ensuite invitĂ©s Ă  placer sur les marionnettes les combinaisons de bouches et sourcils qui leurs sont livrĂ©es et dont la succession leur est imposĂ©e. Travaillant Ă  l’heure actuelle dans une interaction limitĂ©e avec les animateurs visage, Perinelle et Tardif s’avouent un peu frustrĂ©s » de ce qu’ils considĂšrent comme la consĂ©quence de l’emballement technologique – au demeurant enthousiasmant – autour de l’imprimante 3D. S’ils admettent tous deux la nĂ©cessitĂ© de voir leurs Ă©lans crĂ©atifs limitĂ©s par la vision gĂ©nĂ©rale prĂ©cise du rĂ©alisateur, ils semblent craindre, Ă  terme, que les sophistications technologiques n’aboutissent Ă  une surspĂ©cialisation des animateurs, qui navigueraient alors en solitaires. Moines, mais pas encore prĂȘts Ă  se faire ermites, les francophones signalent que la requĂȘte a Ă©tĂ© transmise Ă  la direction, et que des mesures sont en train d’ĂȘtre prises ». Affaire Ă  suivre... Si conciliants qu’ils puissent tenter de paraĂźtre dans les mots et la pratique, on sent chez tous ces crĂ©atifs virevoltants une envie constante qu’on leur libĂšre les mains, les yeux, la plume. Le travail en studio les exalte autant qu’il va contre leur nature profonde de dĂ©miurges des mondes rĂȘvĂ©s. Pas si simple pour eux, donc, de crĂ©er sous l’Ɠil et la direction d’un autre, sans que la personnalitĂ© de Travis Knight y soit au fond pour quoi que ce soit. Ils le voient comme un animateur de gĂ©nie avant de l’évoquer comme maĂźtre d’Ɠuvre – seul son droit au dernier mot leur reste un peu sur le coeur. Lorsqu’on les fait parler de lui, ils semblent parfois se rĂ©pondre Ă  eux-mĂȘmes, comme pour noyer les Ă©ternels dĂ©sirs de ruades en se rappelant les bonnes et belles raisons de lui faire confiance. Il sait trĂšs bien ce qu’il fait » rĂ©sume l’animateur Philippe Tardif, Ă  qui son confrĂšre Florian Perinelle emboĂźte le pas. Il a une bonne vision globale, donc ça a du sens». Le scĂ©nariste Chris Butler fait du travail sous sa direction une synthĂšse un peu ambiguĂ«. C’est trĂšs important pour Travis et le studio que chaque film ait sa propre voix. Kubo a indubitablement celle de Travis avec diffĂ©rentes influences, mais de la mĂȘme maniĂšre que Les Boxtrolls avait sa propre voix. C’est vraiment le rĂ©alisateur qui donne le ton. » Les technophiles semblent plus apaisĂ©s que les manuels – leur crĂ©ativitĂ© est moins fiĂ©vreuse peut-ĂȘtre. Brian McLean et Steve Emerson font de lui ce portrait Il a Ă©tĂ© dans les tranchĂ©es, il sait exactement ce qu’une marionnette ou un animateur doivent ĂȘtre capables de faire, contrairement Ă  ce qui se passe dans d’autres productions, et qui peut ĂȘtre vraiment difficile pour un animateur. Travis sait. Il est l’un des meilleurs animateurs du monde. Il est capable de rĂ©aliser beaucoup plus vite ce qu’un autre animateur mettra plus de temps Ă  faire. Il attend de chaque dĂ©partement qu’il hisse ses compĂ©tences Ă  son niveau. C’est la raison pour laquelle l’animation des visages a atteint ici une subtilitĂ© qu’elle n’avait encore jamais atteinte. » S’il avait jetĂ© son dĂ©volu sur la cuisine, Travis Knight serait ce chef qui, arrivĂ© au firmament de sa carriĂšre, refuserait la tentation de s’enfermer dans son bureau pour compter ses Ă©toiles Michelin et continuerait jour aprĂšs jour d’aller plonger ses mains dans la matiĂšre penchĂ© au-dessus du plan de travail, un oeil sur la moindre dĂ©coupe, le plus petit bouillonnement. Continuer d’animer est un vrai dĂ©fi, mais reste une part fondamentale de mon travail, affirme-t-il. C’est par amour de l’art que j’ai Ă©tĂ© attirĂ© vers ce mĂ©dium. Cela fait vingt ans que j’anime, et quand j’ai commencĂ© Ă  remplir d’autres fonctions dans la compagnie, je savais que je ne voulais pas me dĂ©connecter de ça pour autant. Je me suis demandĂ© si je pourrai diriger la compagnie et animer, puis je me suis dit, Ben Affleck peut jouer et rĂ©aliser, je vaux bien Ben Affleck ! Pas exactement, parce que je n’ai pas autant animĂ© que ce que j’aurais voulu...Mais c’est vital pour ce que nous sommes philosophiquement, soit une communautĂ© d’artistes qui donnent vie Ă  des choses. Nous n’avons pas de bureaucratie ici. Et voir un objet complĂštement inerte prendre vie Ă  l’écran jusqu’à donner le sentiment d’une crĂ©ature qui respire, espĂšre, rĂȘve, aspire, ressent, vit dans l’instant, c’est de la magie Ă  mes yeux. Je ne renoncerai jamais Ă  ça. » S’il avait jetĂ© son dĂ©volu sur la cuisine, Travis Knight serait un chef puisant dans le passĂ© de son art et ses souvenirs les fondamentaux de rĂ©volutions - un nostalgique qui va de l’avant, un Ben Shewry, ramenant Ă  l’Attica la sauce bolognaise de son enfance pour oublier viande et tomates au fond d’une Ă©tamine et n’en garder que le suc, cachĂ© au coeur d’un chou. DĂšs le dĂ©but, explique Travis Knight, nous avons travaillĂ© une fusion bizarre d’ancien et de nouveau. Nous avons un profond respect pour la tradition, l’histoire, et une passion pour l’innovation. Combiner l’art manuel et la technologie est un drĂŽle de mĂ©lange, parfois difficile. Il y a ici des gens qui ne travaillent presque qu’avec leurs mains, en utilisant des techniques vieilles de milliers d’annĂ©es, et Ă  cĂŽtĂ© d’eux des cerveaux gĂ©ants qui inventent de nouvelles technologies. Cela crĂ©e une forme de tension, mais Ă©galement un espace supplĂ©mentaire de crĂ©ativitĂ©. C’est la raison pour laquelle nous avons rĂ©ussi Ă  maintenir le groupe, artistiquement et technologiquement, d’un film Ă  l’autre. Au fond, nous sommes de simples conteurs. Une partie du public ne s’intĂ©resse pas au mĂ©dium. Ce qu’ils veulent, c’est une histoire qui les captive, et c’est ce que nous essayons de faire. Je simplifie un peu... On ne peut jamais distinguer le processus de crĂ©ation de l’Ɠuvre d’art. Mais le fait de mĂ©langer arts manuels et technologies a permis Ă  toutes ces personnalitĂ©s et toutes ces idĂ©es de prendre part au jeu. C’est parce que ce groupe est Ă©trange que les choses que nous faisons ne peuvent venir que d’ici. »

dela prĂ©vention des risques 15 h 45 Gouvernance et vulnĂ©rabilitĂ© des territoires : rĂ©duire la vulnĂ©rabilitĂ© face aux risques majeurs 17 h 00 Conclusions FORUM ANIMÉ PAR SABINE QUINDOU (animatrice de C’est pas sorcier) LE JEUDI 21 AVRIL 2011 À LA MAISON DU PEUPLE DE PIERRE-BÉNITE : INSCRIPTION Avec le soutien financier de :

1 Tout le monde s’accorde pour affirmer que les entreprises Ă©voluent dans un environnement de plus en plus incertain, de plus en plus mouvant. En effet, la mondialisation, avec son corollaire, la complexification des activitĂ©s et des rĂ©glementations, a rendu floues les frontiĂšres entre l’entreprise et ses sous-traitants. Les fusions-acquisitions-cessions ont accentuĂ© cette impression d’instabilitĂ© quasi gĂ©nĂ©rale. Les anciens modĂšles organisationnels ne correspondent plus aux enjeux actuels. L’entreprise doit faire face Ă  l’émergence des risques de plus en plus nombreux et diversifiĂ©s. Selon U. Beck 2001 ; 1986 U. Beck, A. Giddens et S. Lash 1994 nous sommes rentrĂ©s dans la sociĂ©tĂ© ou dans l’ùre du risque. Face Ă  cet environnement de moins en moins prĂ©visible et de plus en plus agressif », susceptible de compromettre l’atteinte des objectifs des entreprises, il devient urgent pour toutes les organisations de mettre en place un dispositif de management des risques [1] consistant Ă  identifier, Ă©valuer et gĂ©rer les risques aussi bien rĂ©els que potentiels. 2 L’objectif de cet article est de prĂ©senter le concept et la pratique du management des risques de l’entreprise avec pour souci d’attirer l’attention du lecteur, plus prĂ©cisĂ©ment du dirigeant, quant aux avantages et bĂ©nĂ©fices qu’il peut en tirer. Les concepts, la trame et sa mise en Ɠuvre seront expliquĂ©s. Les raisons de l’introduction de l’approche du Management des risques de l’entreprise ou la gestion intĂ©grĂ©e des risques seront abordĂ©es dans la premiĂšre partie. Les bĂ©nĂ©fices associĂ©s Ă  cette approche seront Ă©numĂ©rĂ©s. De mĂȘme, les liens entre le management des risques et la gouvernance de l’entreprise seront eux aussi prĂ©sentĂ©s. 1. Approche thĂ©orique et pratique du management des risques. 3 Les entreprises ont toujours Ă©tĂ© exposĂ©es Ă  des risques. Il est important, avant de situer ces risques dans leur nature et dans une perspective historique, de dĂ©gager une dĂ©finition du management des risques. DĂ©finition du management des risques de l’entreprise 4 Le Management des risques est synonyme de management des risques des Affaires, du management holiste des risques ou du management stratĂ©gique des risques Simons 2000 [1]. 5 Selon le Committee of Sponsoring organizations of the Treadway Commission COSO II report, 2004 prolongement du COSO Report I 1992, The enterprise Risk Management- Integrated Framework » traduit en français par Le management des risques de l’entreprise » IFACI et PriceWaterhouse Coopers Landwell, 2005, p. 5 est dĂ©fini comme Ă©tant un processus mis en Ɠuvre par le conseil d’administration, la direction gĂ©nĂ©rale, le management et l’ensemble des collaborateurs de l’organisation. Il est pris en compte dans l’élaboration de la stratĂ©gie ainsi que dans toutes les activitĂ©s de l’organisation. Il est conçu pour identifier les Ă©vĂšnements potentiels susceptibles d’affecter l’organisation et pour gĂ©rer les risques dans les limites de son appĂ©tence pour le risque. Il vise Ă  fournir une assurance raisonnable quant Ă  l’atteinte des objectifs de l’organisation ». Il s’agit donc d’une approche rigoureuse de l’évaluation et du repĂ©rage de tous les risques menaçant l’atteinte des objectifs stratĂ©giques d’une organisation et implique tous les membres de l’organisation et ce, Ă  tous les niveaux. Cette approche globale des risques est perceptible Ă  travers les catĂ©gories d’objectifs que poursuit le management des risques d’entreprise Ă  savoir les objectifs stratĂ©giques [2], opĂ©rationnels, reporting et de conformitĂ©. Elle vise Ă©galement Ă  rattacher les objectifs aux diffĂ©rentes catĂ©gories permettant ainsi au mangement de se concentrer sur les diffĂ©rents aspects des risques organisationnels et non plus sur une seule catĂ©gorie des risques comme dans l’approche traditionnelle. La nature du risque et l’approche traditionnelle 6 Pendant longtemps, l’entrepreneur a Ă©tĂ© dĂ©fini comme celui qui prenait le risque d’entreprendre, celui qui risquait son capital et qui Ă©tait rĂ©munĂ©rĂ© pour cela. P. Drucker 1973, p. 512, met en garde contre toute tentative d’élimination des risques. Selon lui, essayer d’éliminer les risques, tenter mĂȘme de les diminuer
 peut aboutir au plus grand de tous les risques la rigiditĂ© ». Il dĂ©finit les dĂ©cisions managĂ©riales comme des dĂ©cisions de prise de risques et suggĂšre mĂȘme qu’une stratĂ©gie pour l’innovation soit basĂ©e sur une acceptation claire des risques d’échec. Il s’agit d’une prise de conscience selon laquelle les risques sont inhĂ©rents Ă  toute entreprise. C’est ce qui justifie Ă©galement la souscription des polices d’assurance par les entreprises visant Ă  les couvrir contre des pertes qui pouvaient ĂȘtre causĂ©es par des incendies, vols, inondations, tremblements de terre notamment. De mĂȘme, des contrats d’assurance Ă©taient souscrits pour se protĂ©ger contre la perte d’un associĂ© ou d’un dirigeant important. Certains risques liĂ©s Ă  l’investissement ou Ă  un prĂȘt Ă©taient transfĂ©rĂ©s Ă  dautres parties. Sur le plan budgĂ©taire, l’approche traditionnelle reconnaĂźt l’incertitude qui entoure toute prĂ©vision de coĂ»ts et de revenus et a prĂ©conisĂ©, Ă  ce titre, la rationalisation des choix budgĂ©taires. Dans le cas d’un projet d’investissement, pour tenir compte du facteur temps et donc du niveau de risque pesant sur les flux de trĂ©sorerie, il est souvent fait appel Ă  un taux d’actualisation des revenus futurs. Une autre technique consiste Ă  faire appel Ă  une analyse de la sensibilitĂ© afin d’aboutir Ă  une Ă©chelle de valeurs variant d’optimiste Ă  pessimiste. Les probabilitĂ©s et la simulation de Monte-Carlo ont aussi Ă©tĂ© utilisĂ©es comme mĂ©thodes d’analyse de risques dans les dĂ©cisions d’investissement de capital. Depuis de nombreuses annĂ©es, des mĂ©thodes de production, de conditionnement et de distribution ont abouti Ă  des changements significatifs dans la protection face Ă  des risques tels que des pertes durant le transit, le sabotage par les employĂ©s et la contrefaçon. Anthony, J. Dearden et V. Govindarajan 1992 considĂšrent, eux aussi, que la poursuite du profit d’une organisation peut ĂȘtre limitĂ©e par la volontĂ© du management de ne pas prendre des risques. En effet, il est possible que la politique managĂ©riale vise Ă  prĂ©server les actifs de l’entreprise et que l’objectif du profit y soit subordonnĂ©. L’appĂ©tence pour le risque dĂ©pend de la personnalitĂ© mĂȘme des managers. L’environnement dans lequel Ă©voluent les entreprises est porteur de risques. Par consĂ©quent, le dĂ©veloppement, la survie de l’entreprise passe aussi par l’acceptation par l’entreprise d’une prise de risques. Les approches traditionnelles du management des risques, malgrĂ© leur mĂ©rite, avaient pour caractĂ©ristique, d’ĂȘtre fragmentĂ©es. Elles ne semblent donc plus correspondre aux enjeux et aux risques associĂ©s au nouvel environnement Ă©conomique. En effet, Les clients exigent des produits et services de qualitĂ© supĂ©rieure et Ă  des prix trĂšs compĂ©titifs. Les investisseurs attendent des dirigeants de plus en plus de performances financiĂšres exceptionnelles. La faillite de certains organismes amĂ©ricains d’épargne et de prĂȘt dans les annĂ©es 1980 est largement imputable Ă  une mauvaise approche des risques encourus par les dirigeants des mĂȘmes organismes. De mĂȘme, l’effondrement financier en Asie durant la derniĂšre dĂ©cennie dans le secteur des hautes technologies, est la consĂ©quence d’une politique inadaptĂ©e de management de risques. La dĂ©rĂ©gulation gouvernementale a créé un climat universel favorable Ă  l’investissement et aux Ă©changes internationaux. Les entreprises ne peuvent plus apprĂ©hender le management des risques sous le seul prisme national. Aujourd’hui une sociĂ©tĂ© qui ne parvient pas Ă  manager efficacement les risques et qui Ă©prouve des difficultĂ©s financiĂšres va Ă©branler la confiance accordĂ©e par les investisseurs nationaux et internationaux. La conjugaison de tous ces facteurs invite Ă  une approche systĂ©mique, intĂ©grĂ©e et structurĂ©e du management des risques de l’entreprise. Le management des risques de l’entreprise les enjeux 7 L’objectif principal du Management des risques de l’entreprise est d’accroĂźtre la confiance et de contribuer Ă  crĂ©er de la valeur pour les actionnaires. Tout l’édifice repose fondamentalement sur ce principe. Mais, satisfaire les actionnaires passe d’abord par une meilleure utilisation des ressources de l’entreprise. Le management des risques de l’entreprise aide Ă©galement Ă  la prise de dĂ©cision en identifiant les zones porteuses des risques majeurs et en suggĂ©rant des plans d’actions pour y remĂ©dier. Il est attendu aussi du management des risques de l’entreprise qu’il contribue Ă  instaurer la confiance auprĂšs des investisseurs grĂące Ă  la mise Ă  plat des processus mĂ©tier de l’entreprise afin d’identifier les Ă©ventuels dysfonctionnements ou les activitĂ©s sensibles au regard des objectifs clĂ©s de l’entreprise. 8 Une vĂ©ritable politique de management des risques offre Ă  l’entreprise plusieurs avantages. En effet, selon le COSO II Report 2005, p. 42, l’adoption d’un management des risques de l’entreprise peut procurer plusieurs avantages. En effet le management des risques permet de distinguer le niveau de risque global qu’une entreprise accepte de prendre pour rĂ©pondre Ă  son objectif de crĂ©ation de valeur ». Cette appĂ©tence [1] pour le risque est Ă©galement prise en compte dans la dĂ©finition de la stratĂ©gie dans la mesure oĂč les rĂ©sultats de la stratĂ©gie doivent ĂȘtre en ligne avec l’appĂ©tence de l’organisation pour le risque. Le dispositif de management des risques de l’entreprise aide ainsi la direction Ă  dĂ©terminer une stratĂ©gie correspondant Ă  l’appĂ©tence de l’organisation pour le risque. Un lien est alors Ă©tabli entre la croissance, le risque et le rĂ©sultat et permet Ă  une entitĂ© d’identifier, d’évaluer le risque et d’en Ă©tablir des niveaux acceptables compatibles avec les objectifs fixĂ©s par l’entreprise. Cela suppose que le management des risques passe non seulement par une phase d’identification mais aussi d’évaluation des risques. Les risques peuvent ĂȘtre classĂ©s en plusieurs catĂ©gories. On peut distinguer les risques stratĂ©giques, opĂ©rationnels, informationnels et rĂ©glementaires. K. Lajili et D. ZĂ©ghal 2005 distinguent quant Ă  eux plusieurs catĂ©gories de risques que nous reproduisons dans le tableau 1. Si les risques sont identifiĂ©s, Il convient de les qualifier selon deux critĂšres la probabilitĂ© de survenance et l’impact en cas de survenance. L’impact pourra ĂȘtre apprĂ©ciĂ© selon plusieurs paramĂštres impact financier, humain, impact sur l’image de l’entreprise. GĂ©nĂ©ralement, il est souvent fait appel Ă  la cotation selon une Ă©chelle de type faible/moyen/Ă©levĂ©. La combinaison du critĂšre 1 probabilitĂ© d’occurrence et du critĂšre 2 impact permet d’attribuer au risque considĂ©rĂ© une cotation globale. Ainsi le management des risques permet une meilleure connaissance et une bonne comprĂ©hension de l’impact du risque en cas de survenance. AprĂšs l’identification et l’évaluation des risques, la direction peut alors adopter une stratĂ©gie appropriĂ©e parmi les cinq stratĂ©gies de gestion de risques suivantes l’évitement, la prĂ©vention, la rĂ©duction de l’impact, le partage et l’acceptation du risque. Le choix d’une stratĂ©gie nĂ©cessite de chiffrer le rapport coĂ»t/bĂ©nĂ©fice de chacune des stratĂ©gies possibles. Ainsi une entreprise qui aura pour objectif de se dĂ©velopper Ă  l’international, ne pourra pas mettre en Ɠuvre une stratĂ©gie d’évitement du risque d’échange. Par ailleurs, le management des risques, grĂące Ă  la qualitĂ© des informations qu’il produit, oriente mieux les besoins en capitaux et leur meilleure allocation. Toutes ces raisons militent en faveur de l’adoption d’un management intĂ©grĂ© des risques de l’entreprise. Tableau n° 1 CatĂ©gories de risques auxquels l’entreprise fait face CatĂ©gories de risques Nature du risque Risque financier de change, opĂ©rationnel, de marchĂ©, de crĂ©dit, de taux d’intĂ©rĂȘt Risque financier changements dans le taux d’intĂ©rĂȘt, le change, le crĂ©dit, la valeur de l’instrument financier et la liquiditĂ©. Risque opĂ©rationnel dĂ©fauts techniques, accidents, erreurs humaines, perte d’employĂ©s clĂ©s. Risque du marchĂ© changements dans la concurrence, dans le nombre de produits vendus par client, perte de parts de marchĂ©. Risque liĂ© Ă  la rĂ©glementation gouvernementale Changement dans le contrĂŽle, la rĂ©glementation, les lĂ©gislations nationales et internationales Risque Ă©conomique Changements dans les facteurs macroĂ©conomiques. Risque de matiĂšres premiĂšres Changements dans les prix des matiĂšres premiĂšres Risque environnemental Incidents dans l’environnement, lois et rĂšglements environnementaux Risque politique Conduite des affaires dans un contexte international Risque d’illiquiditĂ© Les difficultĂ©s de faire face Ă  ses engagements, Ă  ses Ă©chĂ©ances Risque de technologie Changement rapide de technologie Risque liĂ© aux conditions climatiques Conditions climatiques graves, dĂ©favorables Ă  l’activitĂ© de l’entreprise Risque fournisseur DĂ©pendance Ă  l’égard de fournisseurs clĂ©s, fournisseurs peu sĂ»rs Risque liĂ© au cycle Tendance cyclique naturelle Risque de saisonnalitĂ© ModĂšles saisonniers Risque de valeur de l’instrument financier Risque de distribution Changements dans les canaux de distribution Risque de ressources naturelles QuantitĂ©s insuffisantes de rĂ©serves, faible qualitĂ© des rĂ©serves. CatĂ©gories de risques auxquels l’entreprise fait face 2. Pour une adoption du management intĂ©grĂ© des risques de l’entreprise 9 Selon une enquĂȘte rĂ©alisĂ©e par Tillingast-Towers Perrin 2002, p. 4, 5 Ă  10 % des entreprises d’AmĂ©rique du Nord utilisaient une approche intĂ©grĂ©e du management des risques. La mĂȘme enquĂȘte indiquait que les postes de Risk Managers Ă©taient en augmentation constante. Une autre enquĂȘte rĂ©alisĂ©e par le mĂȘme auteur, Perrin Tillingast-Towers 2002 a montrĂ© que c’est surtout dans le secteur des assurances que se dĂ©veloppait une politique de management intĂ©grĂ© des risques. Une Ă©tude rĂ©alisĂ©e par Gramling et Myers 2006 sur l’adoption du management intĂ©grĂ©e des risques par les organisations, a fourni les rĂ©sultats que nous reproduisons dans le tableau n° 2 Tableau n° 2 Le statut du management des risques intĂ©grĂ©s. L’organisation n’a pas adoptĂ© le management des risques de l’entreprise 13 % L’organisation a adoptĂ© le management des risques de l’entreprise il ya plusieurs annĂ©es et sa mise en place est terminĂ©e 6,1 % L’organisation a rĂ©cemment adoptĂ© le management des risques de l’entreprise et sa mise en place est relativement terminĂ©e 5,5 % L’organisation a rĂ©cemment adoptĂ© le management des risques de l’entreprise mais sa mise en place n’est pas parfaitement terminĂ©e 14,7 % L’organisation s’est engagĂ©e dans un processus de mise en oeuvre du management des risques de l’entreprise 21,9 % Actuellement, l’organisation est en train d’apprĂ©cier la pertinence du management des risques pour leur entreprise 31,8 % L’organisation a rejetĂ© le concept du management des risques de l’entreprise 1,4 % Autres rĂ©ponses 5 % Ne se prononce pas 0,6 % Le statut du management des risques intĂ©grĂ©s. 10 Le COSO II Report est actuellement relayĂ© par des pressions externes, notamment les investisseurs institutionnels. Ceux-ci, notamment les fonds de pension incitent les gouvernements d’entreprises Ă  adopter une approche intĂ©grĂ©e du management des risques. En Grande-Bretagne, par exemple, la London Stock Exchange recommande vivement cette stratĂ©gie. En Australie et en Nouvelle-ZĂ©lande, un ensemble de standards communs au management des risques est mis en place. Pour le moment, il n’y a aucune obligation. En Allemagne, des dispositions lĂ©gislatives ont Ă©tĂ© votĂ©es en 1998. Aux Pays-Bas, un rapport a Ă©tĂ© Ă©galement publiĂ©. Ces lois et rapport militent en faveur de l’adoption d’un management intĂ©grĂ© des risques. De mĂȘme, aux Etats-Unis, la Securities and Exchange Commission, l’AICPA rapport Jenkin et le rapport du COSO font du management de risques une prioritĂ© pour les entreprises. On peut, toutefois, regretter le caractĂšre non obligatoire de l’application de ces rapports. Au Canada, le CICA a publiĂ© un guide Ă  destination des directeurs dans lequel il est prĂ©cisĂ©, avec force, que le contrĂŽle fait partie du processus de gouvernance, et, Ă  ce titre, nĂ©cessite que les risques soient convenablement gĂ©rĂ©s. Le guide parle aussi du fait que les risques contrĂŽlables existent au travers de l’organisation, de par sa vocation, sa stratĂ©gie, son personnel et ses autres ressources, communication et pratiques opĂ©rationnelles gĂ©nĂ©rales. » Dans ce contexte, le contrĂŽle inclut non seulement le problĂšme des valeurs Ă©thiques mais Ă©galement l’identification et la rĂ©duction des risques. Si le management a tendance Ă  parler du risque relatif Ă  l’atteinte de ses objectifs, une partie du risque rĂ©side Ă©galement dans le fait de ne pas rĂ©ussir Ă  maintenir la capacitĂ© de l’organisation Ă  identifier et Ă  exploiter les opportunitĂ©s. Le processus de management des risques 11 L’efficacitĂ© du management des risques de l’entreprise passe par la distinction de trois niveaux reliĂ©s entre eux. 12 Le premier niveau concerne les relations qui doivent exister entre les diffĂ©rentes structures composant l’organisation. L’organisation peut ĂȘtre centralisĂ©e ou dĂ©centralisĂ©e. Ce qui importe c’est de mettre en place une organisation efficace qui passe par la dĂ©finition formelle des responsabilitĂ©s, des pouvoirs et des procĂ©dures d’exĂ©cution et de contrĂŽle sans toutefois perdre de vue le systĂšme de dĂ©lĂ©gation qui doit exister Ă  tous les niveaux de responsabilitĂ©. Cette organisation ne peut ignorer l’environnement Ă  l’intĂ©rieur de laquelle elle Ă©volue. C’est l’environnement interne qui constitue la base de la structure organisationnelle de l’entitĂ© et dicte la maniĂšre selon laquelle les tĂąches de fixation d’objectifs devront ĂȘtre menĂ©es. L’environnement interne englobe la totalitĂ© de la philosophie managĂ©riale en matiĂšre de risques de l’organisation, l’appĂ©tence pour le risque, l’intĂ©gritĂ© et les valeurs Ă©thiques des dirigeants de l’organisation. En effet, la culture de l’entitĂ© peut ĂȘtre influencĂ©e par la personnalitĂ© du dirigeant. PrivilĂ©gier les rĂ©sultats Ă  tout prix au mĂ©pris des rĂšgles Ă©thiques est prĂ©judiciable Ă  l’organisation. Les relations Ă©tablies entre la structure de l’organisation et l’environnement interne dĂ©terminent la fixation d’objectifs. En effet, les personnes souhaitant contribuer Ă  un programme efficace de management intĂ©grĂ© des risques devront maĂźtriser non seulement les objectifs de leur unitĂ© mais aussi les objectifs gĂ©nĂ©raux de l’entreprise. C’est la troisiĂšme relation nĂ©cessaire devant exister entre l’activitĂ© et la fixation des objectifs de l’organisation. Ces objectifs devront ĂȘtre dĂ©finis en tenant compte de l’appĂ©tence pour le risque de lorganisation. Les processus constituent le deuxiĂšme niveau de l’ossature du management des risques d’entreprise. Il s’agit des processus d’estimation, de formalisation et d’exploitation des risques qui doivent nĂ©cessairement ĂȘtre dĂ©crits. Le troisiĂšme niveau de l’ossature du management des risques d’entreprise concerne les actions, c’est-Ă -dire, les activitĂ©s de contrĂŽle, le systĂšme de surveillance, d’information et de communication. Si ces trois niveaux sont Ă©tablis, la mise en place d’un programme de management des risques se trouve facilitĂ©e. L’ossature d’un management des risques d’entreprise est schĂ©matisĂ©e dans la figure 1. Figure 1 Ossature du management des risques d’entreprise Ossature du management des risques d’entreprise 13 Il appartient Ă  la direction gĂ©nĂ©rale d’assurer un suivi rĂ©gulier des politiques de gestion des risques et Ă  en approuver les limites. Elle doit Ă©galement approuver l’approche globale de la prise de risques. Le programme de management des risques doit fonctionner conjointement avec le service d’audit interne ou la direction financiĂšre de l’entreprise en raison de leur connaissance des circuits de l’entreprise. De nombreux auteurs prĂ©conisent la crĂ©ation d’un Risk Manager Chief Risk Officer CRO – gestionnaire des risques — qui agirait comme un leader et le catalyseur du programme de management des risques. IL apparaĂźt comme un leader, un Ă©vangĂ©liste, un intendant et un consultant » dans le processus d’implantation d’un management des risques d’entreprise Il doit faire remonter l’information directement Ă  la direction gĂ©nĂ©rale et au comitĂ© de direction. Les Processus d’implantation du management des risques d’entreprise 14 Un management de risques comporte trois processus l’évaluation des risques, leur formalisation et leur exploitation. C’est ce qu’illustre la figure. 2 ci-dessous Figure 2 Processus de management des risques d’entreprise problĂšme du scĂ©ma Ă  revoir Processus de management des risques d’entreprise problĂšme du scĂ©ma Ă  revoir 15 Ces processus constituent une partie de l’ossature pour une approche rigoureuse d’estimation et de reporting des risques susceptibles de compromettre la rĂ©alisation des objectifs de l’organisation. Cette approche prĂ©sente des opportunitĂ©s qui permettent d’exploiter des Ă©ventuels avantages concurrentiels. Si les processus permettent d’identifier les risques, il convient alors de les Ă©valuer. L’évaluation des risques 16 L’évaluation des risques comporte trois Ă©tapes l’identification des facteurs, leur classement par prioritĂ© et leur classification. C’est ce qu’illustre la figure 3. 17 Si cela est fait correctement, l’évaluation des risques peut corrĂ©ler tout risque qui pourrait dĂ©pendre les uns des autres et Ă©viter ainsi les pertes de temps ou des doublons. L’attention et les moyens pourraient donc ĂȘtre utilisĂ©s pour les risques qui en valent vraiment la peine. Figure 3 Evaluation des risques Evaluation des risques 18 C’est Ă  la fonction de l’évaluation des risques d’examiner et de dĂ©terminer la probabilitĂ© d’occurrence ou de survenance d’un Ă©vĂšnement. La premiĂšre Ă©tape consiste Ă  identifier les Ă©vĂšnements. Un Ă©vĂšnement est simplement un incident ou un fait qui pourrait affecter la mise en Ɠuvre d’une stratĂ©gie ou la poursuite d’un objectif. Il peut exister plusieurs Ă©vĂšnements. Certains peuvent avoir un impact nĂ©gatif et d’autres, un impact positif. Les risques peuvent ĂȘtre dus Ă  des facteurs externes facteurs d’ordre Ă©conomique changement du niveau de compĂ©tition, des forces du marchĂ©, de l’économie ; d’ordre naturel et environnemental catastrophes naturelles ; d’ordre politique changement de gouvernement, de lĂ©gislation ; d’ordre social changements dĂ©mographiques, de prioritĂ©s sociales ; d’ordre technologique virage technologique ou internes l’infrastructure rĂ©parations inattendues, problĂšmes ; le personnel accidents de travail, grĂšves ; les processus problĂšmes de qualitĂ©, technologie. 19 Cette phase constitue le premier pas vers l’identification et l’évaluation des risques. Les facteurs de risques sont des Ă©vĂšnements ou des variables pouvant aggraver un risque. Perdre des parts de marchĂ©s est un risque. Mais ne pas y ĂȘtre prĂ©parĂ© est un facteur de risque. Une revue des stratĂ©gies de l’organisation, des plans de financement et des opĂ©rations donnera des indices quant aux facteurs de risques qui peuvent ĂȘtre associĂ©s. Une approche top-down allant des supĂ©rieurs hiĂ©rarchiques aux subordonnĂ©s est utile dans ce contexte. Une analyse qualitative utilisant des donnĂ©es passĂ©es et rĂ©centes peut ĂȘtre aussi utile pour identifier ces facteurs qui pourraient affecter la rĂ©alisation des objectifs fixĂ©s par l’entreprise. Le rapport sur les opinions des cadres est frĂ©quemment utilisĂ© Ă  cette Ă©tape au mĂȘme titre que des analyses prĂ©visionnelles. 20 La deuxiĂšme Ă©tape de l’évaluation des risques privilĂ©gie les facteurs de risques. Cette Ă©tape suppose le regroupement et le dĂ©tail de l’information relative Ă  chaque facteur de risque. Le processus doit prĂ©voir la probabilitĂ©, la frĂ©quence, la prĂ©dictibilitĂ© et les effets potentiels sur les indicateurs clĂ©s de performance de ces facteurs. Un jugement subjectif combinĂ© Ă  un modĂšle mathĂ©matique comme l’actualisation est utile pour rechercher l’impact potentiel du risque sur la stratĂ©gie de l’entreprise, sa croissance, sa rĂ©putation, ses ressources humaines ou ses systĂšmes. 21 La derniĂšre Ă©tape dans l’évaluation est la classification des risques. Elle suppose que l’action d’identification nĂ©cessaire soit bien dĂ©finie. 22 Ainsi un schĂ©ma de classification relatif aux actions prĂ©vues serait d’une grande utilitĂ©. Le plan de classification analyserait les facteurs de risques tant du point vue opĂ©rationnel que stratĂ©gique ou bien en termes de contrĂŽle et de stratĂ©gie. 23 Les facteurs de risques gĂ©rables sont ceux qui dĂ©coulent d’un environnement dans lequel l’entreprise est dĂ©jĂ  habituĂ©e. Les compĂ©tences et les savoir-faire qui sont requis pour rĂ©soudre les problĂšmes sont dĂ©jĂ  disponibles au sein de l’organisation. Des exemplaires de ce type de risque peuvent ĂȘtre le dĂ©partement Recherche & DĂ©veloppement qui ne parvient pas Ă  Ă©laborer de nouveaux produits ou Ă  rĂ©soudre un problĂšme avec des clients insatisfaits. 24 Les facteurs de risques stratĂ©giques sont ceux qui dĂ©coulent de l’environnement peu familier Ă  l’entreprise. Les ressources et les capacitĂ©s Ă  rĂ©soudre ce genre de problĂšme peuvent ne pas ĂȘtre en place. La prise en mains de ce genre de situation peut nĂ©cessiter un changement dans la direction de la stratĂ©gie ou une nouvelle orientation dans l’allocation des ressources en capital. La formalisation des risques 25 L’étape suivante du processus de management des risques d’entreprise implique la formalisation des risques. Cela implique l’utilisation des mĂ©thodes scientifiques telles que les techniques de recherche opĂ©rationnelle. Il est nĂ©cessaire de quantifier les diffĂ©rents facteurs de risques qui ont Ă©tĂ© identifiĂ©s dans les analyses prĂ©cĂ©dentes. 26 La formalisation des risques comporte quatre Ă©tapes. Il s’agit de 27 modĂ©liser les diffĂ©rentes sources de risques ; les lier Ă  des mesures financiĂšres ; dĂ©velopper un portfolio des stratĂ©gies pour remĂ©dier Ă  ces risques ; et optimiser les investissements avec ce portfolio des stratĂ©gies. 28 La premiĂšre Ă©tape nĂ©cessite diffĂ©rentes approches qui seront fonction de la nature des facteurs de risques. Pour certains, une action banale peut ĂȘtre tentĂ©e. Pour les risques assurĂ©s ou des risques qui peuvent ĂȘtre facilement rĂ©duire sur les marchĂ©s financiers, ils peuvent ĂȘtre modĂ©lisĂ©s en utilisant des mĂ©thodes statistiques basĂ©es sur des donnĂ©es historiques. Pour des risques d’entreprise dans son ensemble, une Ă©valuation probabiliste basĂ©e sur les avis des cadres et d’experts peuvent ĂȘtre Ă©laborĂ©es. Finalement, cette partie de l’analyse, encore basĂ©e sur les avis d’experts doit dĂ©terminer et modĂ©liser les relations entre les sources de risques. 29 La deuxiĂšme Ă©tape dans la formalisation des risques consiste Ă  lier les facteurs de risques Ă  des indicateurs financiers comme le cash flow. La distribution probabiliste de la deuxiĂšme Ă©tape est ajoutĂ©e au modĂšle financier pour qu’une mesure de la volatilitĂ© et de la rentabilitĂ© financiĂšre soit obtenue. Cela permet aussi l’analyse de l’impact de la gestion Ă  travers une sĂ©rie de scĂ©narii hypothĂ©tiques. 30 La troisiĂšme Ă©tape implique la rĂ©alisation d’un portfolio de stratĂ©gies de traitement de risques. Il s’agit de dĂ©terminer les maniĂšres de rĂ©duire les risques. A travers des sĂ©ances de brainstorming entre experts, il est possible de trouver des moyens de rĂ©duire ou d’éliminer certains risques sur les marchĂ©s financiers notamment. Tout choix stratĂ©gique doit s’appuyer sur une analyse coĂ»t/ bĂ©nĂ©fice. La littĂ©rature utilise l’exemple du cash flow. L’allure de la distribution probabiliste du cash flow peut ĂȘtre modifiĂ©e en augmentant la valeur prĂ©dĂ©terminĂ©e de cash flow, ou en abaissant les variations attendues de la valeur de la variable ou en utilisant des mesures pour rĂ©duire l’impact des risques lors des plus pessimistes scĂ©narii. A partir de cette analyse, des simulations peuvent ĂȘtre rĂ©alisĂ©es pour chaque combinaison de stratĂ©gie. 31 La quatriĂšme et derniĂšre Ă©tape dans le processus de formalisation est l’ optimisation de l’investissement Ă  travers des stratĂ©gies correctives ». Il en rĂ©sultera un management des risques orientĂ© budget qui reflĂštera une allocation efficace des ressources du Management des risques d’entreprise selon le niveau des risques identifiĂ©s prĂ©cĂ©demment. Les contraintes budgĂ©taires et les objectifs de l’entreprise peuvent s’opposer aux modĂšles probabilistes dĂ©veloppĂ©s dans le processus de formalisation des risques. L’exploitation du risque 32 La phase finale du processus de management des risques est l’exploitation des risques. Ce titre suppose que le risque peut ĂȘtre considĂ©rĂ© Ă  la fois comme une menace et une opportunitĂ©. Pour vraiment exploiter le risque, le management doit mettre sous tension les sources de risques. La connaissance ou l’identification des risques constitue en soi, pour l’entreprise, un avantage comparatif. En effet, le risque peut reprĂ©senter une menace pour la compĂ©titivitĂ© de la firme. Ensuite, une entreprise peut ĂȘtre capable de manager les risques mieux que les concurrents. A tous les niveaux, l’exploitation des risques entraine une rĂ©ponse. Il n’y a pas une mais plusieurs rĂ©ponses aux risques comme l’illustre la figure 4. Figure 4 Les possibles rĂ©ponses au risque Les possibles rĂ©ponses au risque 33 La stratĂ©gie d’évitement consiste pour le management de stopper ou de rĂ©duire l’activitĂ© qui favorise le risque. Par exemple, l’entreprise refusera d’entrer sur un marchĂ© ou de fermer une usine. Une autre stratĂ©gie peut ĂȘtre adoptĂ©e consistant Ă  se partager le risque. 34 Le partage du risque Il y a plusieurs façons de partager le risque relatif au management. L’assurance, la mutualisation sont des exemples d’une telle approche. Par ailleurs, la probabilitĂ© ou l’impact du risque peut ĂȘtre ou transfĂ©rer. 35 L’acceptation du risque le management a le choix d’accepter la probabilitĂ© ou l’impact d’un risque donnĂ©. Il est bon de prĂ©ciser que l’évaluation des rĂ©ponses Ă  apporter au risque est un processus. Les risques dĂ©coulant de chaque rĂ©ponse doivent ĂȘtre Ă©valuĂ©s Ă  leur tour. Mais toute politique de management de risque suppose un systĂšme d’information et de communication adaptĂ© et le pilotage par l’organisation. 36 Une politique ou un programme de management de risques d’entreprise exige que l’entreprise dispose Ă  la fois d’informations pertinentes et d’un systĂšme de communication. L’information pertinente pour les besoins de l’organisation doit ĂȘtre relevĂ©e et identifiĂ©e et doit ĂȘtre transmise aux acteurs internes de l’organisation pour qu’ils puissent faire face Ă  leurs responsabilitĂ©s. Ainsi, les dĂ©cideurs prendront des bonnes dĂ©cisions par rapport aux risques et aux objectifs de l’organisation. Pour y parvenir, le systĂšme d’information doit traiter Ă  la fois des donnĂ©es externes et internes. En plus, le systĂšme doit contenir Ă  la fois des donnĂ©es historiques et des donnĂ©es actuelles. 37 Les informations fournies par le systĂšme d’information doivent ĂȘtre adaptĂ©es aux besoins de l’organisation afin d’identifier, d’évaluer et de rĂ©pondre aux risques. 38 La prise en compte des donnĂ©es historiques est nĂ©cessaire pour des tĂąches telles que l’évaluation des risques. L’information transmise doit ĂȘtre aussi Ă  jour et bien sĂ»r, prĂ©cise. L’information doit ĂȘtre aussi communiquĂ©e. Les tĂąches et responsabilitĂ©s des employĂ©s doivent leur ĂȘtre communiquĂ©es pour qu’ils sachent ce qu’ils doivent faire. La communication doit ĂȘtre Ă©tablie de maniĂšre Ă  ce que chacun ait conscience de ses responsabilitĂ©s et de ce qui est attendu de lui. Cela s’applique, bien entendu, aux employĂ©s agissant au niveau individuel ou comme membre d’un groupe de travail. Ce qui est important, c’est que la communication soit capable de transmettre un rĂ©sumĂ© clair de la philosophie de gestion des risques pour l’entreprise et pour chaque membre de l’organisation dans le cadre du programme de management des risques. Cela peut ĂȘtre accompli avec l’utilisation de divers mĂ©dias. L’entreprise peut choisir d’utiliser des manuels, des notes de service, des vidĂ©os, confĂ©rences ou des prĂ©sentations. Tout cela doit faire partie de la communication interne mais aussi de la communication externe Ă  double sens entre l’entreprise, ses clients, ses fournisseurs et l’ensemble des acteurs pouvant avoir un rĂŽle Ă  jouer dans l’atteinte des objectifs de l’organisation. 39 Etablir un programme de gestion des risques est une chose ; s’assurer qu’il fonctionne en est une autre. C’est le devoir rĂŽle du monotoring. Il doit y avoir des procĂ©dures en place dans l’organisation pour Ă©valuer de façon continue la prĂ©sence et le fonctionnement de tous les composants du management de risques d’entreprise. Le monotoring peut ĂȘtre rĂ©alisĂ© soit avec l’emploi d’activitĂ©s rĂ©currentes soit Ă  travers l’utilisation d’évaluations pĂ©riodiques de diffĂ©rentes activitĂ©s. Ces deux approches peuvent, bien entendu, ĂȘtre judicieusement combinĂ©es. Aucun nombre d’activitĂ©s de monotoring n’est prĂ©cisĂ© pour assurer le fonctionnement du programme du management des risques d’entreprise. NĂ©anmoins, le rapport du COSO suggĂšre une sĂ©rie d’activitĂ©s qui suppose 40 que les variances entre rĂ©sultats rĂ©els et budgĂ©tĂ©s soient vĂ©rifiĂ©s par des managers compĂ©tents pour voir s’il y a des lacunes dans l’anticipation des risques ; que des modĂšles de value-at-Risk » soient utilisĂ©s pour dĂ©terminer si les centres de responsabilitĂ© ou dĂ©partements fonctionnent en utilisant des tolĂ©rances de risques prĂ©cĂ©demment planifiĂ©es et identifiĂ©es. ; que des informations externes gĂ©nĂ©rĂ©es par des clients ou des fournisseurs peuvent aussi utilisĂ©es pour confirmer ou infirmer d’autres informations externes ; que des informations sur les processus de management des risques et leur fonctionnement peuvent aussi ĂȘtre obtenues par des dispositifs qui peuvent avoir des rĂ©percussions sur le respect de l’organisation avec ses statuts et ses rĂšglements ; une revue continue des processus par les auditeurs internes et externes de l’entreprise ; que des sĂ©minaires de formation et des entretiens de groupe ou individuels peuvent crĂ©er un certain intĂ©rĂȘt pour les travaux du management des risques d’entreprise et constituer un catalyseur pour le processus et son fonctionnement. 41 L’autre approche du monotoring induit des Ă©valuations sĂ©parĂ©es. Ces Ă©valuations ou revues peuvent ĂȘtre rĂ©alisĂ©es par le dĂ©partement d’audit interne ou par une bonne auto- Ă©valuation des services. Dans ce dernier scĂ©nario, le manager d’une division ordonne une Ă©valuation sur son management des risques d’entreprise. Il Ă©value personnellement l’efficacitĂ© du processus de son unitĂ©. La tĂąche d’évaluation est davantage confiĂ©e Ă  l’audit interne. Le processus d’évaluation va insister sur la structure et le fonctionnement du processus de management des risques d’entreprise dans une division particuliĂšre. L’évaluation va essayer de dĂ©terminer comment le systĂšme fonctionne. Le processus, Ă  la fois au niveau de la structure et du fonctionnement peut ĂȘtre dĂ©terminĂ© par l’utilisation de moyens comme les check-lists ou des flow charts. Les Ă©carts entre ce qui devrait arriver et ce qui est arrivĂ©, en rĂ©alitĂ©, doivent ĂȘtre identifiĂ©s. Les rĂ©sultats de ces Ă©valuations sont remontĂ©s par les moyens normaux de l’entreprise. 42 Il peut exister une confusion entre le contrĂŽle et le monotoring. Pour le COSO, le contrĂŽle des activitĂ©s du management des risques d’entreprise sont les politiques et les procĂ©dures qui aident Ă  assurer que les procĂ©dures visant Ă  contrecarrer les risques sont appliquĂ©es. Par contre, le monotoring concerne le processus entier du management des risques d’entreprise et son fonctionnement. Ainsi, le contrĂŽle des activitĂ©s liĂ©es au management des risques d’entreprise ne traite que de la partie relative Ă  la rĂ©action au risque du processus. C’est la fonction de ce contrĂŽle particulier de l’activitĂ© que de dĂ©terminer si les objectifs par le processus rĂ©ponse au risque » ont Ă©tĂ© bien rĂ©alisĂ©s. Le contrĂŽle devient alors une partie intĂ©grante du processus lorsque l’organisation tente d’atteindre cet objectif. Il existe une trĂšs grande variĂ©tĂ© de contrĂŽles pouvant ĂȘtre utilisĂ©s pour vĂ©rifier la conformitĂ© des plans d’action Ă©tablis et maintenir l’organisation dans le sens des objectifs prĂ©alablement dĂ©finis. Les principales activitĂ©s de contrĂŽle peuvent comprendre 43 le contrĂŽle qui s’exerce sur la revue des rapports de performance des managers Ă  divers niveaux de l’organisation. Le contrĂŽle est effectuĂ© en rapprochant les rapports des managers avec d’autres informations. Certaines d’entre elles peuvent provenir des sources externes ; un certain nombre de contrĂŽles peuvent ĂȘtre faits pour vĂ©rifier l’exactitude et l’exhaustivitĂ© des transactions aussi bien que l’organisation de ces transactions. Cela peut inclure la vĂ©rification de la comptabilisation des transactions aussi bien que la revue des nouveaux systĂšmes d’information ; une vĂ©rification de contrĂŽle physique peut ĂȘtre menĂ©e pour s’assurer que les actifs sont bien protĂ©gĂ©s et que les stocks thĂ©oriques sont pĂ©riodiquement comparĂ©s aux stocks rĂ©els ; 44 Un contrĂŽle trĂšs efficace de l’activitĂ© peut conduire Ă  une comparaison et une corrĂ©lation des diffĂ©rentes donnĂ©es. Une comparaison entre les donnĂ©es opĂ©rationnelles et financiĂšres peut rĂ©vĂ©ler certaines anomalies. L’ensemble du processus de management des risques et en particulier la partie consacrĂ©e Ă  la rĂ©ponse au risque dĂ©pend en grande partie du systĂšme d’information de l’entitĂ©. Ainsi, tous les contrĂŽles liĂ©s Ă  la rĂ©ponse au risque de l’entitĂ© doivent accorder une grande importance au systĂšme d’information. Les dĂ©cisions qui sont prises, les actions sur le point d’ĂȘtre rĂ©alisĂ©es, la performance qui est Ă©valuĂ©e et l’atteinte ou non des objectifs annoncĂ©s par rapport aux informations donnĂ©es par le systĂšme d’information de l’entitĂ© doivent ĂȘtre intĂ©grĂ©s au systĂšme d’information. L’activitĂ© de contrĂŽle va inclure Ă  la fois des contrĂŽles gĂ©nĂ©raux et des contrĂŽles particuliers. Des contrĂŽles gĂ©nĂ©raux incluent ceux qui relĂšvent du management et de l’infrastructure du systĂšme d’information, de la sĂ©curitĂ©, du dĂ©veloppement et de la maintenance des programmes. Pour rĂ©aliser ce genre de test, il convient de se munir de la documentation disponible afin de contrĂŽler la fiabilitĂ© du nouveau systĂšme. Les modifications sur le systĂšme de sĂ©curitĂ© peuvent ĂȘtre apprĂ©ciĂ©es en s’assurant de l’existence des procĂ©dures d’accĂšs mises en place. L’assurance quant Ă  l’exhaustivitĂ©, l’autorisation et la validitĂ© des informations lors de la saisie et du traitement est l’objectif du contrĂŽle du systĂšme d’information. Quelques contrĂŽles utilisables par l’entreprise concernent notamment l’utilisation des techniques de comparaison et le rapprochement des donnĂ©es nouvelles avec des donnĂ©es informatiques, le contrĂŽle de vraisemblance, les tests de logique sont autant de contrĂŽles qui peuvent ĂȘtre utilisĂ©s pour vĂ©rifier les donnĂ©es informatiques. D’autres contrĂŽles, plus spĂ©cifiques, devront ĂȘtre mis en place, en rapport avec les stratĂ©gies, les objectifs et les secteurs d’activitĂ© de l’entreprise. Les contrĂŽles doivent reflĂ©ter et correspondre Ă  l’environnement dans lequel l’entreprise Ă©volue. VariĂ©es ou hautement pointues, les diverses activitĂ©s peuvent nĂ©cessiter des contrĂŽles plus Ă©laborĂ©s que ceux qui pourraient correspondre Ă  des activitĂ©s plus gĂ©nĂ©rales et moins complexes. Les risques auxquels l’organisation pourrait ĂȘtre exposĂ©e vont aussi dĂ©finir la nature et la complexitĂ© du contrĂŽle Ă  mettre en place ou requis. Davantage d’informations au sujet du contrĂŽle de l’information et des comptes peuvent ĂȘtre obtenues par de nombreux tests. Le management des risques doit s’inscrire dans le cadre plus global de la gouvernance de l’entreprise. 3. Management des risques et gouvernance de l’entreprise 45 Le management des risques et la gouvernance d’entreprise sont deux concepts indissociables. Leur approche globale ou intĂ©grĂ©e du risque est une rĂ©ponse Ă  l’ùre du risque dans lequel Ă©voluent les organisations. Le management des risques et gouvernance de l’entreprise deux concepts indissociables. 46 Le management des risques, et Gouvernance de l’entreprise, sont indissociables. En effet, selon l’IFACI/Price WaterhouseCoopers COSO II report 2005, p. 5 le management des risques est un processus mis en Ɠuvre par le conseil d’administration, la direction gĂ©nĂ©rale, le management et l’ensemble des collaborateurs de l’organisation. Il est pris en compte dans l’élaboration de la stratĂ©gie ainsi que dans toutes les activitĂ©s de l’organisation. Il est conçu pour identifier les Ă©vĂšnements potentiels susceptibles d’affecter l’organisation et pour gĂ©rer les risques dans les limites de son appĂ©tence pour le risque. Il vise Ă  fournir une assurance raisonnable quant Ă  l’atteinte des objectifs de l’organisation ». Or, le dĂ©bat sur la gouvernance d’entreprise, aux Etats-Unis, au Canada, en Asie et en Europe fait suite aux nombreux scandales qui ont Ă©claboussĂ© les grandes entreprises. L’enjeu pour la gouvernance est justement de se prĂ©munir contre les risques internes et externes, opĂ©rationnels et stratĂ©giques susceptibles de compromettre l’atteinte des objectifs fixĂ©s par l’organisation. Des appels Ă  un renforcement de la gouvernance d’entreprise et de la gestion des risques ont Ă©tĂ© lancĂ©s. La loi Sarbanes-Oxley aux USA et la loi sur la sĂ©curitĂ© financiĂšre en France constituent des Ă©lĂ©ments de rĂ©ponse Ă  ces appels rĂ©pĂ©tĂ©s et s’intĂšgrent dans le dispositif d’une bonne gouvernance d’entreprise. Dans le mĂȘme cadre, E. Ebondo Wa Mandzila 2006 considĂšre l’audit et le contrĂŽle interne comme deux mĂ©canismes de gouvernance de l’entreprise, sensĂ©s rĂ©duire les risques auxquels l’entreprise est exposĂ©e. DĂ©jĂ , la commission Treadway, dans son premier rapport Internal Control-Integrated Framework COSO I Report, 1992, 1994 dĂ©passait les dĂ©finitions traditionnelles du contrĂŽle interne qui le rĂ©duisaient Ă  des procĂ©dures administratives de protection du patrimoine et de fiabilisation des informations financiĂšres et de gestion » pour prĂ©senter une architecture radicalement nouvelle du contrĂŽle interne permettant d’atteindre les trois objectifs optimisations et efficacitĂ© des opĂ©rations, qualitĂ© des informations financiĂšres, conformitĂ© Ă  la rĂ©glementation. Le management des risques de l’entreprise, s’approprie les trois objectifs et les cinq composantes du contrĂŽle interne environnement de contrĂŽle, Ă©valuation des risques, activitĂ©s de contrĂŽle, information et communication, pilotage qu’il complĂšte respectivement par un quatriĂšme objectif la stratĂ©gie et trois autres Ă©lĂ©ments du dispositif de management des risques fixation des objectifs, identification des Ă©vĂ©nements et le traitement des risques. Le management des risques Ă©tant le prolongement du contrĂŽle interne au thĂšme central de la gestion des risques constitue une composante majeure du dispositif de gouvernance d’entreprise. 47 En effet, la demande de la gouvernance d’entreprise croĂźt en mĂȘme temps que s’intensifie le dĂ©bat sur l’intĂ©gration du gestionnaire de risques au conseil d’administration. K. Lajili et D. ZĂ©ghal 2005, p. 106, identifient deux relations entre gestion des risques et gouvernance d’entreprise. Pour ces deux auteurs, la premiĂšre relation, de loin la plus importante, est la relation entre l’information et la surveillance, oĂč les gestionnaires ont l’obligation de fournir une information Ă  jour et pertinente au conseil d’administration et aux contrĂŽleurs financiers sur les risques les plus importants auxquels l’entreprise fait face et sur l’efficacitĂ© des processus de gestion des risques adoptĂ©s une fois que les incertitudes sont rĂ©vĂ©lĂ©es ». La deuxiĂšme relation entre la gestion ou le management des risques et la gouvernance d’entreprise concerne le lien entre l’information et l’incitation. 48 Dans ce cas de figure, le conseil d’administration propose aux cadres dirigeants une rĂ©munĂ©ration visant Ă  les inciter Ă  agir au mieux des intĂ©rĂȘts des actionnaires. C’est le conseil d’administration qui dĂ©termine le niveau de rĂ©munĂ©ration des dirigeants en fonction du risque encouru et dont le dirigeant est censĂ© contenir ou rĂ©duire. C’est aussi lui qui a le pouvoir de les rĂ©voquer. Pour une meilleure direction, un processus efficace de gestion du risque Ă  l’échelle de l’entreprise devrait ĂȘtre Ă©laborĂ© avec soin, contrĂŽlĂ© et rĂ©visĂ© de façon continue aux besoins ». On peut admettre que la maĂźtrise ou la gestion des risques fait partie des obligations de la gouvernance d’entreprise mĂȘme si les principaux rapports sur la gouvernance d’entreprise en France ne contiennent pas de recommandations en matiĂšre de contrĂŽle des risques. NĂ©anmoins, les lois sur la sĂ©curitĂ© financiĂšre en France et la Sarbanes-Oxley act aux Etats-Unis, prĂ©voient la crĂ©ation de comitĂ©s d’audit pour porter la responsabilitĂ© des risques purement comptables. La crĂ©ation de comitĂ©s spĂ©cialisĂ©s d’audit, de rĂ©munĂ©rations et de nomination est une rĂ©ponse aux exigences liĂ©es Ă  la gouvernance d’entreprise pour faire face aux risques comptables et financiers, aux risques de sur-rĂ©munĂ©rations et Ă  ceux que fait courir la nomination d’un dirigeant incompĂ©tent. 49 En effet, il est attendu des conseils d’administration une bonne comprĂ©hension et une gestion efficace des risques pour rassurer toutes les parties prenantes. Management des risques et gouvernance d’entreprise une approche intĂ©grĂ©e des risques et de l’entreprise. 50 Il ne fait nul doute que nous sommes entrĂ©s dans l’ùre du risque. Ce contexte a une influence sur notre vision de penser le risque. Management des risques et gouvernance d’entreprise des approches intĂ©grĂ©es des risques 51 Les gestionnaires de risques ont eu souvent tendance Ă  se focaliser sur certains risques notamment opĂ©rationnels. La gestion du risque Ă©tait rarement appliquĂ©e de façon systĂ©matique et intĂ©grĂ©e Ă  l’ensemble de la sociĂ©tĂ©. Cette approche de la gestion de risque consistant Ă  se protĂ©ger contre certains risques a pour inconvĂ©nient majeur l’absence d’une stratĂ©gie active de gestion des risques Ă  travers toutes les activitĂ©s. L’environnement et par consĂ©quent la forte sensibilisation aux risques a fait Ă©voluer les mentalitĂ©s des gestionnaires des risques vers une approche plus intĂ©grĂ©e de la gestion des risques qui semble correspondre aussi Ă  la vision partenariale de la gouvernance de l’entreprise. En effet, pendant longtemps les Ă©tudes sur la gouvernance de l’entreprise ont toujours privilĂ©giĂ© l’approche financiĂšre ou actionnariale de l’entreprise. 52 L’entreprise est rĂ©duite aux deux seuls acteurs que sont les actionnaires et les dirigeants. Cette approche a montrĂ© ses limites au niveau de la performance des entreprises. Ainsi, tout le monde s’accorde aujourd’hui Ă  privilĂ©gier l’approche partenariale de l’entreprise englobant toutes les parties prenantes. Le management des risques d’entreprise comme une bonne gouvernance de l’entreprise conduisent Ă  Ă©largir le champ d’action Ă  la fois des acteurs et des processus Ă©tudiĂ©s et par consĂ©quent Ă  associer toutes les parties prenantes au choix d’une politique de couverture de risques. C’est la condition de l’efficacitĂ©. Management des risques et gouvernance d’entreprise des approches intĂ©grĂ©es de la gouvernance de l’entreprise. 53 Deux conceptions de la gouvernance sont souvent prĂ©sentĂ©es l’approche financiĂšre et partenariale. L’approche financiĂšre privilĂ©gie la relation entre les actionnaires et le dirigeant dans le cadre d’une relation d’agence. Dans cette aventure personnelle, les actionnaires prennent le risque d’engager leur capital. Ils en attendent un retour sur investissement. Le rĂŽle du systĂšme de gouvernance d’entreprise consistera donc Ă  se focaliser sur la rentabilitĂ© de l’investissement financier. Dans ce cas de figure, les actionnaires transfĂšrent leurs risques moyennant rĂ©munĂ©ration aux agents dirigeants. Il incombe Ă  ces derniers, de mettre les principaux acteurs financiers Ă  l’abri des risques financiers, informationnels, de dĂ©tournement, de sur-rĂ©munĂ©ration, de dĂ©valuation des actifs, de marchĂ©, de perte en capital, de faillite et de grĂšve notamment. Mais face Ă  la complexification de l’environnement des entreprises et l’irruption de plusieurs acteurs dans la sphĂšre de lentreprise, l’entreprise doit faire face Ă  une diversitĂ© des risques qui dĂ©passent le strict cadre financier. D’oĂč la nĂ©cessitĂ© de recourir Ă  une autre approche partenariale de l’entreprise. Dans ce modĂšle, l’entreprise ne se rĂ©sume plus seulement Ă  la satisfaction des intĂ©rĂȘts des actionnaires. La valeur créée par l’entreprise est aussi le fait des apporteurs du capital humain, organisationnel, commercial. Cette vision Ă©largie des acteurs de l’entreprise est porteuse de beaucoup de risques y compris environnementaux, sociĂ©taux, politiques, stratĂ©giques, informationnels
 en raison de la diversitĂ© des intĂ©rĂȘts. La gouvernance d’entreprise doit s’assurer d’une satisfaction d’équilibre entre les diffĂ©rentes parties prenantes. 54 Cette approche partenariale intĂ©grĂ©e, est celle qui est aussi privilĂ©giĂ©e par le management des risques. En effet, face au dĂ©veloppement des principes de bonne gouvernance, les investisseurs institutionnels manifestent un intĂ©rĂȘt particulier pour la gestion des risques. Les entreprises qui disposeront d’une infrastructure intĂ©grĂ©e de la gestion des risques [1] seront capables de rĂ©duire le risque opĂ©rationnel, de dĂ©valuation d’actifs et le risque de concurrence R. Simons, 2000, citĂ© par K. Lajili et D. ZĂ©ghal, 2005. Cette gestion intĂ©grĂ©e des risques a pour avantage de rĂ©duire la volatilitĂ© des performances financiĂšres et devrait pouvoir permettre aux entreprises de lever des fonds Ă  un moindre coĂ»t. La confiance des actionnaires serait accrue. Une meilleure gestion des risques crĂ©e de la valeur de diverses façons elle rĂ©duit d’abord la probabilitĂ© de rencontrer des difficultĂ©s ; ensuite, elle rĂ©duit les risques pour les dirigeants qui ont investi une certaine quantitĂ© de leurs actifs dans des parts de l’entreprise ; enfin, elle peut faire baisser la charge fiscale pesant sur elle et la prime d’assurance associĂ©e. Il convient de noter la capacitĂ© d’endettement permise Ă  l’entreprise grĂące Ă  une gestion intĂ©grĂ©e des risques. Conclusion 55 Il y a toujours eu des risques dans le monde des affaires. En effet, pendant longtemps, l’entrepreneur a toujours Ă©tĂ© considĂ©rĂ© comme celui qui prend le risque d’entreprendre, celui qui risque son capital matĂ©riel et financier par opposition au capital humain. Cependant, les managers et les actionnaires en ont toujours acceptĂ© les avantages et les inconvĂ©nients et ont tentĂ© de gĂ©rer et de rĂ©ussir ces paris risquĂ©s. Leur approche du risque Ă©tait peu organisĂ©e et trop souvent inefficace. Les temps ont changĂ© et les faits ont montrĂ© que la vieille approche des silos hiĂ©rarchiques fabrication, Ă©tudes, ventes, marketing, administration
 en management des risques n’était plus suffisante. Ainsi, une nouvelle approche du management des risques a Ă©tĂ© dĂ©veloppĂ©e. Elle s’appelle le Management des risques d’entreprise qui prĂŽne une approche intĂ©grĂ©e et rigoureuse des risques en Ă©valuant et en localisant les risques dans toutes les zones qui pourraient avoir un impact sur la stratĂ©gie de l’organisation et ses diffĂ©rents objectifs. Bien qu’il y ait de nombreux avantages Ă  retirer du Management des risques d’entreprise, le principal avantage demeure sa capacitĂ© Ă  Ă©viter de grosses pertes. Si le risque peut ĂȘtre pris en compte et bien gĂ©rĂ©, des pertes lourdes peuvent ĂȘtre Ă©vitĂ©es. Les concepts du management des risques d’entreprise sont dĂ©finis par l’environnement de l’organisation. Cette philosophie du management des risques est la clĂ© de voĂ»te autour de laquelle toute l’architecture d’un programme de management de risques doit ĂȘtre construite. La littĂ©rature Ă  ce sujet dĂ©finit un programme qui implique les processus d’identification, dĂ©valuation et de rĂ©ponse au risque. Ces Ă©tapes nĂ©cessaires pour une bonne gestion des risques doivent ĂȘtre complĂ©tĂ©es par des processus d’information et de communication, de monotoring et de contrĂŽle. Des programmes de management des risques d’entreprise sont de plus en plus acceptĂ©s et introduits dans les organisations Ă  la demande des parties prenantes. Les bĂ©nĂ©fices qui en dĂ©coulent sont trop importants pour ĂȘtre ignorĂ©s. Aucune organisation ne peut risquer de ne pas adopter le management des risques d’entreprise. Notes [1] Le management des risques de l’entreprise est la traduction faite en France par le cabinet PriceWatrerhouseCoopers et Landewell & AssociĂ©s de l’ Enterprise Risk Management- Integrated Framework » ERM plus connu sous le COSO II Report qui est le prolongement de l’ Internal Control-Integrated Framework » plus connu sous le nom de COSO I Report, publiĂ© en aux Etats-Unis en 1992 par le Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission COSO. [1] Simons dĂ©finit le risque stratĂ©gique comme un Ă©vĂ©nement imprĂ©vu ou un ensemble de conditions qui rĂ©duit de façon importante l’habiletĂ© des gestionnaires Ă  mettre en Ɠuvre la stratĂ©gie d’affaires projetĂ©e ». Il divise lerisque stratĂ©gique en trois composantes risque opĂ©rationnel, risque d’évaluation d’actifs et le risque de concurrence [2] Le COSOII report se distingue du COSO I report au niveau des objectifs par la prise en compte dans le COSO II, des objectifs stratĂ©giques. [1] L’appĂ©tence pour le risque fait rĂ©fĂ©rence au degrĂ© de risque qu’une organisation est capable d’accepter. [1] K. Lajili et D. ZĂ©ghal dans leur article op. cit., identifient dans un tableau les principaux risques et les modalitĂ©s de les gĂ©rer. Lesrenseignements ont constatĂ© que le commando avait enregistrĂ© sur l'ordinateur trois Ă©missions de C'est pas sorcier, l'ancien magazine de vulgarisation scientifique diffusĂ© sur France 3. Les Ă©pisodes en question concernaient les usines Ă  risques , les centrales et les alertes nuclĂ©aires . L’humanitĂ© se divise en deux parties ceux qui adorent se dĂ©guiser et les autres ! Je ne vais pas vous faire l’affront de vous demander dans quelle catĂ©gorie je me situe hein
 C’est archi connu de mes amis, et certainement de vous –> je suis complĂštement fan des dĂ©guisements. Moi, prĂ©sident, je proposerai une journĂ©e de la perruque parce que je rĂȘve secrĂštement que les perruques soient un accessoire aussi courant qu’une ceinture ! Je ne vous dis pas comment je changerais de tĂȘte tous les jours !. Dans la vie oĂč je ne suis pas prĂ©sident ni une licorne, je me dĂ©guise dĂšs que je peux pour Halloween, pour des soirĂ©es
 et pour le carnaval, forcĂ©ment ! Dans le village oĂč je rĂ©side, c’est une pĂ©riode trĂšs active. Le jour du carnaval, toute l’école arrive costumĂ©e, un truc assez Ă©norme ! Et les parents qui aident Ă  la kermesse participent au bal masquĂ© ohĂ© ohĂ© ^^ ! Quand a Ă©tĂ© annoncĂ© cet Ă©vĂ©nement, on a rĂ©flĂ©chi en famille Ă  comment on pourrait se transformer. La solution facile Ă©tait d’acheter les costumes, je n’ai aucun problĂšme avec ça, on y a fortement songĂ© d’ailleurs. Mais ça me privait du plaisir de bricoler, qui plus est avec mes enfants. Pis c’était notre dernier carnaval Ă  Wuhan, alors on a voulu se donner Ă  fond. On a cherchĂ© des dĂ©guisements qu’on pourrait fabriquer ensemble. L’annĂ©e derniĂšre, mes enfants ressemblaient Ă  une princesse licorne, Ă  une reine des neiges, Ă  la Muerte et Ă  Peter Pan ! Voici leurs costumes de cette annĂ©e. Commençons par celui d’ErwanougentilLoup. On est partis Ă  chaque fois d’idĂ©es vues sur Pinterest. Mon fils cherchait un dĂ©guisement de groupe. Il s’est donc transformĂ© en trophĂ©e, et ses deux amis ont fait de mĂȘme. Il a optĂ© pour l’haltĂ©rophilie, pour que ce soit bien visuel. On a donc fabriquĂ© des haltĂšres Ă  l’aide de disques de polystyrĂšne et d’un manche de balai. On les a bombĂ©es en or, mais ce n’était pas assez couvrant. Alors je les ai peintes Ă  la peinture dorĂ©e, matĂ©riel achetĂ© sur Taobao. Souci
 la peinture pas bio a rongĂ© le polystyrĂšne ! Et nos haltĂšres ont eu une drĂŽle de tĂȘte de fromage. On a finalement optĂ© pour le bon vieux papier. On a collĂ© une bande de carton fin dorĂ© autour de chaque cercle pour restaurer le prestige du matos de musculor. Pas de photos des Ă©tapes parce qu’on a rĂ©alisĂ© tous ces costumes en deux jours et que j’ai pas souvent dĂ©gainĂ© mon tĂ©lĂ©phone
 Le pot de peinture dorĂ©e a nĂ©anmoins bien servi parce qu’il a permis de peinturlurer la tenue de mon fils. Tenue sacrifiĂ©e bien-sĂ»r, ce n’était pas rĂ©utilisable ensuite. LĂ©gĂšrement cartonnĂ© le short ^^ ! On a mĂȘme rajoutĂ© de la paillette pour plus de magie dans la vie ! Tout y est passĂ©, mĂȘme les baskets. Bon, moi je cours toujours avec, mĂȘme si elles sont dĂ©sormais bien moches ^^ ! ErwanouGentilLoup n’a jamais voulu sacrifier une de ses paires. Du coup, il a du se dĂ©brouiller pour entrer son 45 dans mon 42 ! No pain, no gain ! On a filĂ© un coup de main pour les tenues des copains . Maison 40 est la maison oĂč on bricole ! * * * Passons au dĂ©guisement de MaĂ«llePrincesse. Elle avait choisi aprĂšs moult hĂ©sitations
 la pluie. Être une sirĂšne l’a longtemps tentĂ© jusqu’à ce qu’elle rĂ©alise que se promener en sous-tif de coquillage toute la journĂ©e n’allait pas ĂȘtre une sinĂ©cure au mois de mars en prime ! On a achetĂ© des tonnes de perles pour reprĂ©senter les gouttes de pluie. Tout le monde s’y est mis pour fabriquer de longs colliers de perles ! Comment ils disent Ă  la petite Ă©cole ? C’était une activitĂ© de prĂ©hension fine ? ^^ Pendant qu’on enfilait les perles ^^, zhom fabriquait un chapeau assez solide pour supporter leurs poids. Il a utilisĂ© du papier cartonnĂ©, des morceaux de bois et des petites tiges de bambous afin de rigidifier la structure. Merci le pistolet Ă  colle, une fois encore. Pour avoir la tĂȘte dans les nuages, j’ai rassemblĂ© un peu de matos des tulles constellĂ©s de blanc et de la bourre synthĂ©tique, trouvĂ©e dans le nounours du dĂ©guisement d’ElouanPrinceCharmant. Et j’ai mĂ©langĂ© un des deux tulles le plus clair avec la bourre pour recouvrir le chapeau de MaĂ«llePrincesse. Ensuite on a fixĂ© les colliers de pluie au chapeau. Ne faites pas attention au bordel, c’était le chantier ces deux jours ! Non, je dĂ©conne
 c’est jamais rangĂ© chez moi. * * * Je me suis aussi occupĂ©e de mon propre dĂ©guisement. J’ai choisi Jack Frost, qui est un des personnages du dessin animĂ© Les 5 lĂ©gendes, issu du folklore anglo-saxon. Si vous ne le connaissez pas, je vous le recommande, c’est une trĂšs belle histoire sur les diffĂ©rentes croyances de notre enfance le pĂšre-noĂ«l, le lapin de PĂąques, le marchand de sable et la fĂ©e des dents Ă©quivalent petite souris aux USA
 Ils vont devoir s’allier pour lutter contre le croque-mitaine. Jack Frost, c’est le maĂźtre du froid il pourrait ĂȘtre l’amoureux d’Elsa du royaume d’Arendelle. Son habit n’est pas bien compliquĂ©, il a un sweater bleu, un pantalon et un bĂąton. Je me suis donc dĂ©gotĂ© un pull Ă©quivalent et j’ai commencĂ© Ă  dessiner du givre dessus au Posca. J’ai vite dĂ©laissĂ© ce moyen, pas assez visible, pour opter pour la peinture. De suite, c’est plus efficace. J’ai mis la peinture aux mĂȘmes endroits que ceux du pull de Jack manches, encolure, capuche et poche centrale. Ça se fait en deux fois, le temps que la face A sĂšche, pour attaquer ensuite la face B. J’ai aussi fabriquĂ© le bĂąton de Jack. Du bois pour le manche, des fils de fer modelĂ©s Ă  la bonne courbure et le tout enrobĂ© de gros scotch. Je n’ai pas la photo des Ă©tapes suivantes, mais j’ai bombĂ© le tout en noir et en argent. Et j’ai rajoutĂ© des touches de peintures bleu clair et blanc, pour figurer le givre. * * * Passons maintenant au dĂ©guisement de SiloĂ«JolieFĂ©e. J’ai tentĂ© de faire un pas Ă  pas photo plus systĂ©matique que pour les autres costumes, mais je ne sais pas si c’est plus explicite
 Ma benjamine Ă©tait en en “fĂ©e posĂ©e sur un champignon”. Pour faire le champignon, j’ai utilisĂ© un cerceau en plastique. J’ai dĂ©coupĂ© un cercle plus grand que son diamĂštre de quelques centimĂštres. Et j’ai fait un trou dedans destinĂ© Ă  laisser passer le corps de ma poupĂ©e, comme un donuts. J’ai aussi dĂ©coupĂ© un rectangle de tissu, capable en largeur de faire le tour du petit rond intĂ©rieur et en longueur de descendre jusqu’aux pieds de SiloĂ«JoieFĂ©e. Vous suivez ? C’est pour faire le pied du champignon. J’assemble les deux morceaux ensemble. Je ne couds pas le rectangle de tissu sur sa longueur car je veux que ma fille puisse marcher ^^ ! Je couds maintenant un autre rectangle de tissu rouge, dont la largeur correspond au diamĂštre extĂ©rieur du donuts de tout Ă  l’heure et la longueur Ă  ce qu’il faut pour ĂȘtre rassemblĂ© Ă  la taille de celui qui va porter le dĂ©guisement. Je pense que je pourrais jamais ĂȘtre blogueuse couture, c’est trop n’importe quoi mes explications, et je nous parle mĂȘme pas de mes finitions, qui n’existent pas ^^. Je rajoute des herbes folles au pied du champignon. Voyez, pour la couture, c’est toujours Ă  la barbare chez moi
 ZĂ©ro finesse, que du gros Ɠuvre. Mais bon, c’est un dĂ©guisement hein ^^ ! Plus de photos d’étapes aprĂšs hĂ©las
 C’est le problĂšme de tout faire ensemble, on se disperse. * * * Le pire, c’est pour le dĂ©guisement d’ElouanPrinceCharmant
 Je n’ai absolument pas pris de photos des Ă©tapes ! Il y a ce gros nounours donc
 Je lui ai fait une grande entaille au niveau des Ă©paules, sous la nuque. Je lui ai virĂ© toute la bourre des jambes et du ventre. Et j’ai ouvert le tissu au niveau des pieds, sinon mon gars ne pouvait pas entrer dedans
 J’ai sacrifiĂ© un pantalon trop petit
 ElouanPrinceCharmant a ses vrais pieds dans ceux de l’ours, mais j’ai rajoutĂ© un peu de tissu poilu pour prolonger les jambes et couvrir ses baskets. Et j’ai cousu le pantalon Ă  la peau de l’ours mon fils n’est pas dedans. Il nous restait plus qu’à bourrer les jambes du jean pour l’illusion et rajouter des chaussettes farcies ! Ça rendait vraiment impec ! Selon son attitude et c’est un vrai comĂ©dien, c’était drĂŽlissime de le regarder ! Le dĂ©guisement parfait pour ce garçon si malicieux et si beau, disons-le ^^ ! * * * Je vous montre les autres costumes finis. VoilĂ  donc celui de SiloĂ«JolieFĂ©e. Le champignon est accrochĂ© Ă  sa taille par un ruban. Elle a enfilĂ© une robe de dĂ©guisement sous laquelle on a glissĂ© de fausses jambes de fĂ©e un simple collant fourrĂ©. Franchement, l’illusion Ă©tait trĂšs chouette aussi. Une copine m’a dit qu’à chaque fois que son regard tombait sur SiloĂ«JolieFĂ©e, elle mettait quelques secondes Ă  remettre tout dans la rĂ©alitĂ© . Quant Ă  ma fille, elle Ă©tait comme une folle. Elle a adorĂ© son costume, adorĂ© l’idĂ©e que ce soit moi qui l’ai fabriquĂ© je ne sais pas pourquoi d’ailleurs, c’est un truc dont elle m’a beaucoup reparlĂ©, et que l’annĂ©e prochaine, elle voulait aussi que je lui rĂ©alise son dĂ©guisement, blablabla
 rigolo. En tout cas, elle Ă©tait merveilleuse comme tout lĂ -dedans. Ca lui allait comme un gant cette fééerie, Ă  ma petite licorne. * * * Et voilĂ  mon ErwanouGentilLoup en trophĂ©e d’HaltĂ©rophilie ! On avait aussi fabriquĂ© le socle Ă  partir d’une marche IkĂ©a recouverte de carton noir. Ça rendait super !! C’est Ă©tonnant d’ĂȘtre la maman d’ado ! On voit leur corps se transformer doucement. Mon ainĂ©, clairement, est en bonne passe de devenir un homme sportif, malgrĂ© ses minuscules 15 petites annĂ©es riquiqui de rien du tout Ă  sa maman. Il est trop beau mon fils ^^ ! Et malin
 Et intelligent
 Et
 ^^ Ce qui rendait sympa, c’était de les voir tous les trois ensemble ! Une vraie collection de super trophĂ©es ! Ils ont eu un sacrĂ© succĂšs ! C’est gĂ©nial pour ça les dĂ©guisements collectifs. Ça met tout le suite le sourire ! D’autres ados avaient pris le principe d’ĂȘtre tous en super hĂ©ros. Il y avait tout Marvel dans la cour ! Vraiment chouette ! Vous pouvez en voir quelques-un derriĂšre ma SiloĂ«JolieFĂ©e. Ah oui, je lui avais aussi fabriquĂ© une baguette magique. * * * Il n’a pas plu pour le carnaval, pourtant, on a eu la pluie avec nous ! Voici ma splendide MaĂ«llePrincesse, qui Ă©tait un peu waouuuu dans son costume ! Elle a distribuĂ© les coups de foudre ! Je crois qu’elle Ă©tait contente de son dĂ©guisement et moi aussi. Vous pouvez voir celui dont on s’est inspirĂ© ici. Bien plus compliquĂ© que le nĂŽtre. Mais franchement, on ne s’est pas si mal dĂ©brouillĂ©es avec crĂ©ative de fille. * * * Enfin moi, sous ma perruque de cheveux blancs. Vous pouvez voir le bĂąton terminĂ©, mon pantacourt avec des lacets de cuir et ma bande contention pour mon mollet tout pourri
 Ah, j’ai gardĂ© des chaussures hein. Faut pas dĂ©conner non plus, on Ă©tait en mars et on supportait bien le pull. Je ne pense pas avoir eu autant de succĂšs que mes enfants, tout le monde m’a demandĂ© qui j’étais ^^ ! Parfois, j’avais le droit Ă  un “aaaaah ouiiiii”
 Jack Frost est vraiment un hĂ©ro inconnu . * * * Les enfants de la maternelle au primaire ont eu cours jusqu’à 10h puis une kermesse a eu lieu. Enfin, les collĂ©giens et les lycĂ©ens nous ont rejoint et toute l’école a dĂ©filĂ© dans les rues du village vers midi. Tous les parents sont dehors pour les admirer, c’est trĂšs sympa. Je n’ai pas rĂ©ussi Ă  les prendre tous les 4 en photos hĂ©las ! Certains autres dĂ©guisements Ă©taient totalement dingues aussi ! Pour la grande photo de l’école, ces trois-lĂ  ont connu leur heure de gloire. Et voilĂ  pour le carnaval de cette annĂ©e. Il y a peu de chance que mes enfants se dĂ©guisent Ă  nouveau dans leurs prochaines Ă©coles, mais qui sait
 Ce serait chouette ! D’ici-lĂ , on en aura profitĂ©. ***************************************** Puis qu’on est dans la mascarade, je ne rĂ©siste pas Ă  vous montrer ces photos avec mes trois grands. On a utilisĂ© l’appli MSQRD, qui doit ĂȘtre celle qui est en marque blanche dans Snapchat. On peut faire du swap face, ce qui consiste Ă  Ă©changer les visages dans une photo. Me voici avec ErwanouGentilLoup . C’est trop drĂŽle non ? Avec MaĂ«llePrincesse, en mode sƓur jumelle ou presque. Je la trouve Ă©tonnante cette photo. Et avec ElouanPrinceCharmant
 Bon, sa frange lui fait de drĂŽles de sourcils, mais la photo est marrante aussi. Je me fais rire en Godfroy de Montmirail ! ^^ ***************************************** Comme je suis dans ma sĂ©rie des “plusieurs articles en un”, je poursuis avec le pas Ă  pas de mon ananas en Ferrero trouvĂ© sur Pinterest. C’était l’anniversaire de Zhom, mes cadeaux commandĂ©s sur Etsy il y a fiouuuuuu n’étaient toujours pas arrivĂ©s en Chine, je n’avais rien Ă  mettre sur la table. Alors j’ai tapĂ© “last minutes gift”, j’ai fait un tri rapide entre ce qui Ă©tait rĂ©alisable en Chine ou pas. Et je suis tombĂ©e amoureuse de cet adorable ananas gourmand ! Pour le faire il vous faut de la biĂšre. Une bouteille aurait Ă©tĂ© mieux mais bon, on fait avec ce qu’on trouve. On la camoufle avec du papier sombre, en serrant au maximum. On dĂ©coupe aussi plein de feuilles vertes allongĂ©es. On colle au pistolet les feuilles Ă  l’intĂ©rieur du papier noir. Puis on fait la mĂȘme chose avec les ferrero, mais en partant de la base. On recouvre complĂštement le papier noir avec. Et tadaaaaaaa ! Un peu de pliage de feuilles pour renforcer l’effet ananas et zhou
 VoilĂ  cadeau gourmand qu’on peut apporter Ă  plein d’occasions. Pour info, il y a 42 Ferrero dessus
 Faut prĂ©voir un peu le stock. Quelques ballons plus loin, ma surprise Ă©tait prĂȘte et a bien plu . Au mari
 et aux enfants ! ***************************************** Et voilĂ  pour aujourd’hui. Merci pour vos petits mots sur mon dernier article. A l’approche de la course qui aura lieu dimanche, mon petit coeur mou se serre. C’est quand qu’on apprend Ă  relativiser pour les trucs pas importants dans la vie ? Hum ? Heureusement, il existe le Toblerone gĂ©ant aux amandes croustillantes. Et ça, ça sauve une vie. Au moins. Paix et amour sur vous les gens . Lachaine officielle de l’émission de France 3. C’est pas sorcier, le magazine de la dĂ©couverte et de la science. L’explosion de l’usine AZF Ă  Toulouse, le 21 septembre 2001, nous a rappelĂ© Cours et diaporamaDĂ©couvrez le chapitre en vidĂ©o diffusĂ© le mercredi 3 juin 2020 dans "La maison Lumni" sur France 4 đŸ“ș ! —PrĂ©venir les risques 3 juinCOURS – PrĂ©venir les – PrĂ©venir les audio du cours đŸŽ™ïžđŸ—ŁïžDocuments complĂ©mentairesAttention aux usines Ă  risques !"C'est pas sorcier", France 3, 2002Que faire des dĂ©chets nuclĂ©aires ?"C'est pas sorcier", France 3, 2006âŻïž Retrouvez toutes ces vidĂ©os dans une playlist sur la chaĂźne YouTube đŸ‘‰đŸ» La playlist đŸ‘‰đŸ» Ma chaĂźne
Quelsrisques présentent les usines ? Jamy vous explique ! Pour tout savoir sur le SUJET : les émissions sur YouTube ht

Approche par les Risques MĂ©thode simple et dĂ©taillĂ©e pas Ă  pas 1/5 par Mar 27, 2019 Conseil Sommaire des diffĂ©rents articles de ce thĂšme 1 Introduction DĂ©finitions Axiomes Fichiers Ă  tĂ©lĂ©charger 2 Identification AMDEC Brainstorming . 3 Priorisation Indice de CriticitĂ© Attitude face au risque . 4 Actions Seuil de criticitĂ© Réévaluation par iterations . 5 Testez-vous ! . Quiz . . . L’approche par les risques § Actions Ă  mettre en Ɠuvre face aux risques et opportunitĂ©s est l’un des thĂšmes considĂ©rĂ© comme l’une des grandes nouveautĂ©s de la norme ISO 9001 dans sa version 2015. Si l’application des exigences de la norme pour votre entreprise peut paraitre dĂ©routante lorsqu’on ne l’a jamais fait, elle s’avĂšre simple et relativement rapide pour peu que vous agissiez avec mĂ©thode et logique. Cet article vous guidera pas Ă  pas en vous proposant une mĂ©thode simple et souple que j’utilise avec succĂšs lorsque j’accompagne les entreprises Ă  la certification. Comprendre la notion de risque au sein de l’ISO 90012015 Qu’est-ce qu’un risque ? Un risque peut ĂȘtre dĂ©fini comme un effet indĂ©sirable potentiel. A quoi peut servir d’optimiser la coordination avec un sous-traitant si l’entreprise est menacĂ©e par une fermeture administrative ? Des idĂ©es pour faire baisser encore le taux de panne ? Mais qu’en est-il de vos efforts pour faire que vos salariĂ©s portent leurs Equipement de protection individuelle et que vous dĂ©plorez encore un accident par mois en moyenne? La mĂ©thode d’approche par les risques sert Ă  cela, elle agit comme une boussole qui hiĂ©rarchise les prioritĂ©s. Pour prendre un bon dĂ©part il conviendra d’admettre 3 axiomes On ne peut pas traiter tous les risques On doit Ă©valuer la consĂ©quence du risque et non pas son thĂšme son nom gĂ©nĂ©rique et agir sur ses causes On doit considĂ©rer l’importance d’un risque en l’évaluant dans son contexte Revenons sur ces 3 propositions pour en fournir une explication rapide On ne peut pas traiter tous les risques » MĂȘme si votre conscience professionnelle vous pousse Ă  faire une liste exhaustive des risques prĂ©sents dans l’entreprise, la liste complĂšte serait hors de votre portĂ©e et donc, a fortiori le temps de traitement pour chacun des risques. Pis encore, cela vous dĂ©tournerait d’un traitement efficace des risques les plus importants pour votre entreprise. On doit Ă©valuer la consĂ©quence du risque et non pas son thĂšme son nom gĂ©nĂ©rique et agir sur ses causes »ConsidĂ©rons une perte financiĂšre », dis comme cela tout le monde pourrait convenir que c’est un risque » pour l’entreprise. Pour autant le terme perte financiĂšre » serait juste pour une perte de 10 euros comme pour 100 000 euros. Vous comprenez alors que si il est comprĂ©hensible de se pencher sur un risque entrainant une perte 100 000 euros, il serait contreproductif de le faire pour 10 euros. C’est pour cette raison que pour le traitement du risque, nous Ă©tudierons la consĂ©quence c’est Ă  dire la portĂ©e de son effet indĂ©sirable potentiel et non le nom gĂ©nĂ©rique pour en mesurer la portĂ©e. On doit considĂ©rer l’importance d’un risque en l’évaluant dans son contexte » Les moyens Ă  mettre en oeuvre devront ĂȘtre proportionnels Ă  l’impact de la consĂ©quence du risque encouru. Ainsi par exemple la phase de croissance dans laquelle votre entreprise se situe ou l’expertise des Ă©quipes seront des paramĂštres qui majoreront ou minoreront la portĂ©e de l’effet indĂ©sirable potentiel. NB Pour la suite et pour des raisons de facilitĂ© de lecture nous Ă©crirons parfois seulement le mot risque » en lieu et place de consĂ©quence du risque ». Vous avez aimĂ© cet article ? Notez-le SVP en cliquant sur le bouton situĂ© tout en bas de la page "Create your own review" cela m'aidera Ă  le faire connaĂźtre. Merci ! Submit your reviewVotre Nom Votre Email Ne sera pas affichĂ© Titre de votre avis Rating 12345Review Check this box to confirm you are CancelStrategikAverage rating 5 reviewsApr 17, 2022 by AHOULE3bon articleFeb 4, 2022 by PrimusBon Test Quiztrop rapide, je reprendsApr 22, 2020 by nachuryTrĂšs interessantC'est une vue complete et qui permet de faire de nombreuses rĂ©flexionsMar 9, 2020 by dardouriexcellentbonjour,pour identifier les risques de processus de production j'ai considĂ©rĂ© que la manque des compĂ©tences des personnels de l'atelier est un risque et j'ai l’évalue comme grave. Mais la jury n'a pas Ă©tait d'accord en disant que la direction n’accepte pas çà de responsable qualitĂ©. j'arrive pas Ă  comprendre l'opinion de la jury pouvez vous me donnez l'explication. merciBonjour,De quel jury parlez-vous ? un jury scolaire ? un auditeur ? Si il s'agit d'un jury scolaire, il est vrai que le manque de compĂ©tence qui est votre perception est Ă  rapprochĂ© de l'avis de la direction avant que cela aie une valeur dans le espĂ©rant vous avoir Ă©clairĂ©. Si ce n'est pas le cas merci de prĂ©cisĂ© votre 9, 2019 by KAHITTrĂšs intĂ©eressantBonjour, c'est trĂšs intĂ©ressant comme maniĂšre de penser les choses et les faire ...Merci pour ces informations

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cest pas sorcier, le magazine de la découverte et ViaOuest! Ÿ France. Partage 442235 vues, publiée 2013-05-16. C est pas sorcier -attention usines a risques ! Extrait vidéo La chaine
Vous hĂ©sitez Ă  prendre ce mĂ©dicament, car il est pĂ©rimĂ© ? Vous avez raison de vous en mĂ©fier ! Nombreux d'entre eux peuvent s'avĂ©rer inefficaces ou mĂȘme dangereux pour votre santĂ© lorsque la date de pĂ©remption est dĂ©passĂ©e. Medisite dresse la liste de ceux Ă  Ă©viter, avec les explications de FrĂ©dĂ©ric Bassi, docteur en pharmacie et Xavier Ballongue, mĂ©decin gĂ©nĂ©raliste. Pourquoi il ne faut pas la prendre pĂ©rimĂ© ? Comme toutes les substances injectables, l’insuline est soumise Ă  un risque de perte d’efficacitĂ© et Ă  une altĂ©ration possible par des bactĂ©ries Ă  partir du moment oĂč leur conditionnement a Ă©tĂ© partir de quand elle n’est plus bonne ? "Les substances injectables ont une durĂ©e de vie plus courte que les autres types de mĂ©dicaments souvent moins de trois ans", rĂ©vĂšle FrĂ©dĂ©ric Bassi. "Et attention, cette durĂ©e de vie n’est garantie que s’ils sont conservĂ©s, dans leur emballage, entre 2 Ă  8°C, c’est-Ă -dire Ă  la tempĂ©rature moyenne d’un rĂ©frigĂ©rateur", il ne faut pas les prendre pĂ©rimĂ©s ? Quand le mĂ©dicament vieillit, sa concentration en produit actif diminue. Il peut donc ĂȘtre Ă  l’origine de cas de sous-dosage, ce qui augmente le risque d’accidents cardio-vasculaires dans le cadre de traitement contre l"hypertension par exemple. "Cela reprĂ©sente une perte de chance pour le patient, ce qui n’est pas acceptable", souligne FrĂ©dĂ©ric partir de quand ils ne sont plus bons ? Les comprimĂ©s sont un complexe de plusieurs produits le principe actif et les excipients. Ils ont en gĂ©nĂ©ral une durĂ©e de vie infĂ©rieure Ă  5 ans, parfois moins. Ceci est Ă  vĂ©rifier sur la notice et l"emballage. "Certains peuvent ĂȘtre sensibles Ă  l’humiditĂ© de l’air et l’absorbent malgrĂ© le blister qui les entoure, ce qui favorise la dĂ©gradation du produit
 surtout s’ils sont conservĂ©s dans la salle de bain ou dans la cuisine, les deux piĂšces les plus humides de la maison !", explique le docteur en pharmacie. "Evitez donc de les conserver dans ces piĂšces humides."Pourquoi il ne faut pas la prendre pĂ©rimĂ©e ? Une pilule contraceptive pĂ©rimĂ©e depuis trop longtemps pourra avoir perdu en efficacitĂ©, et ne plus garantir une protection valable. Pensez Ă  vĂ©rifier la date de pĂ©remption inscrite sur l’ partir de quand elle n’est plus bonne ? "Une pilule est valable dans la pĂ©riode indiquĂ©e sur son emballage" nous apprend FrĂ©dĂ©ric Bassi. En cas de lĂ©ger dĂ©passement, il n’y a gĂ©nĂ©ralement pas matiĂšre Ă  paniquer "si la date de pĂ©remption de la pilule est fixĂ©e par exemple Ă  fin dĂ©cembre, son efficacitĂ© n’est pas subitement mise en danger dĂšs dĂ©but janvier. Il faut bien fixer une date prĂ©cise", explique le docteur en il ne faut pas les prendre pĂ©rimĂ©s ? AprĂšs la date de pĂ©remption, des molĂ©cules toxiques peuvent apparaĂźtre dans certains mĂ©dicaments, par exemple parmi les antibiotiques, ceux de la famille des tĂ©tracyclines. Leur formation peut notamment ĂȘtre due Ă  des rĂ©actions chimiques entre le produit actif et les excipientsÀ partir de quand ils ne sont plus bons ? "Les comprimĂ©s ont en gĂ©nĂ©ral une durĂ©e de vie qui oscille entre trois et cinq ans", rĂ©vĂšle FrĂ©dĂ©ric Bassi. "Il faut les conserver dans leur emballage d’origine pour toujours avoir Ă  disposition leur date de pĂ©remption, et bien lire la notice concernant leur utilisation."Pourquoi il ne faut pas la prendre pĂ©rimĂ©e ? La pilule pĂ©rimĂ©e depuis trop longtemps pourra avoir perdu en efficacitĂ©, et ne plus garantir une protection valable. Pensez Ă  vĂ©rifier la date de pĂ©remption inscrite sur l’ partir de quand elle n’est plus bonne ? "Une pilule est valable dans la pĂ©riode indiquĂ©e sur son emballage" nous apprend FrĂ©dĂ©ric Bassi. En cas de lĂ©ger dĂ©passement, il n’y a gĂ©nĂ©ralement pas matiĂšre Ă  paniquer "si la date de pĂ©remption de la pilule est fixĂ©e par exemple Ă  fin dĂ©cembre, son efficacitĂ© n’est pas subitement mise en danger dĂšs dĂ©but janvier. Il faut bien fixer une date prĂ©cise", explique le docteur en tout d’abord Ă  toujours conserver la boite et la notice pour savoir si un mĂ©dicament est encore valable. Lorsque la date de pĂ©remption est dĂ©passĂ©e ou que le produit est ouvert depuis trop longtemps, ne le jetez ni Ă  la poubelle, ni dans les toilettes ou dans le lavabo. En effet, les substances mĂ©dicamenteuses ne doivent pas se retrouver dans les Ă©gouts ou dans les chaines de gestion des dĂ©chets technique Ă  adopter est la suivante - Jetez les emballages en carton vides et les notices dans votre poubelle de tri Rapportez les mĂ©dicaments et les emballages en contact avec les mĂ©dicaments Ă  votre pharmacien, qui les adressera Ă  une usine de gestion des dĂ©chets Ă  FrĂ©dĂ©ric Bassi, docteur en pharmacie et prĂ©sident de la section Industrie de l’Ordre National des Cyclamed La rĂ©daction vous conseille 100 000 doses d’un anticancĂ©reux pĂ©rimĂ©s distribuĂ©es dans les hĂŽpitauxLa pharmacie lui aurait dĂ©livrĂ© un sirop pĂ©rimĂ© pour son filsAnticancĂ©reux ce mĂ©dicament pĂ©rimĂ© a Ă©tĂ© administrĂ© dans des hĂŽpitaux françaisVernis, dĂ©tergents, shampoings
 Ces produits nuisent Ă  votre immunitĂ©
Pausespipi contrÎlées, 10 km de marche forcée : je bosse pour Amazon, c'est l'usine à gaz Publié le 04-12-2013 à 16h05 - Modifié à 19h04 39 réactions | 39427 lu
Deux jours aprĂšs le DĂ©part de Cendres, Maggie, contre toute attente, Ă©tait de retour Ă  Border Town. Lorsque tous eurent compris, ils firent un chaleureux accueil Ă  ce nouveau membre de l’Association de CoopĂ©ration des SorciĂšres. La jeune femme fut trĂšs touchĂ©e que l’on donnĂąt un banquet en son honneur dans le jardin situĂ© derriĂšre le chĂąteau. On avait garni une longue table de fer de toutes sortes de viandes chacun pouvait se servir librement et la passer au barbecue. Il y avait Ă©galement une vaste gamme d’assortiments du sel, de l’huile, des piments, des poivrons, ainsi qu’une sauce barbecue créée spĂ©cialement par Roland. Pour la rĂ©aliser, il avait fait cuire un poulet dans un ragoĂ»t composĂ© de toutes sortes de champignons provenant de la ForĂȘt aux Secrets. Le Prince y avait ensuite ajoutĂ© un mĂ©lange de sel, de sucre et de farine de blĂ©, destinĂ© Ă  remplacer le Glutamate monosodique GMS alors inexistant. Maggie dĂ©vora Ă  s’en faire Ă©clater le ventre. L’aprĂšs-midi mĂȘme, Roland dĂ©cida de tester sa capacitĂ©. Rossignol l’avait Ă©valuĂ© comme Ă©tant de niveau moyen, par comparaison avec celle des autres sorciĂšres. En outre, elle ne pouvait se transformer en un oiseau quel qu’il soit que si elle l’avait dĂ©jĂ  vu. Elle pouvait changer quatre Ă  cinq fois d’apparence au cours d’une mĂȘme journĂ©e, sachant que le fait de se transformer lui demandait une grande quantitĂ© de magie tandis que si elle gardait la mĂȘme apparence, la sorciĂšre n’en consommait que trĂšs peu. Cette capacitĂ©, qui appartenait au type ŚČinvocationŚČ Ă©tait elle-aussi rĂ©primĂ©e par la Pierre du ChĂątiment Divin. Elle aimait par-dessus tout se transformer en pigeon, mais Roland avait remarquĂ© que, quel que soit l’oiseau duquel elle prenait forme, celui-ci serait toujours plus grand que l’animal original. Lorsqu’elle devenait moineau, le Prince estimait que sa taille Ă©tait plutĂŽt celle d’un pigeon commun et si elle se transformait en pigeon, elle Ă©tait presque aussi grande qu’un aigle des mers. Roland Ă©tait cependant trĂšs triste que Maggie ne puisse se transformer en l’une des crĂ©atures fantastiques qu’il avait peintes pour elle comme le Phoenix, le Griffon ou encore le Kunpeng*. De plus, et en raison des intentions de dĂ©part de Cendres, quelque chose avait retenu son attention il lui faudrait se renseigner sur le genre de capacitĂ©s que possĂ©daient les sorciĂšres que Tilly avait rassemblĂ©es. S’il s’avĂ©rait que beaucoup de sorciĂšres auxiliaires pouvaient augmenter considĂ©rablement l’efficacitĂ© de l’agriculture, le Prince n’hĂ©siterait pas Ă  se les approprier en Ă©change de moyens technologiques. C’est pourquoi Roland dĂ©cida d’écrire une longue lettre Ă  Tilly. Il commença par lui dĂ©montrer qu’il s’agissait d’une alliance naturelle, l’avertit ensuite de l’intention de l’Église d’unifier le continent et joignit enfin une branche d’olivier, exprimant ainsi son dĂ©sir de pouvoir s’entraider et ce faisant, de progresser ensemble. Il ne lui restait plus qu’à attendre que Maggie se rende dans les Fjords le mois suivant il n’aurait qu’à lui remettre la lettre. Le lendemain, le prince reçut une autre bonne nouvelle. L’usine de production des machines Ă  vapeur Ă©tait enfin terminĂ©e. Elle se trouvait de l’autre cĂŽtĂ© de la riviĂšre Redwater, Ă  l’ouest, prĂšs du champ expĂ©rimental de Leaves. Le site Ă©tait entourĂ© d’une clĂŽture en bois. Une route bien plane et toute simple menait au ponton. Roland avait le projet de faire de ce secteur un parc industriel. Compte tenu de son souhait d’étendre autant que possible l’espace de construction, l’usine, bĂątit dans un matĂ©riau de bois relativement facile Ă  utiliser, couvrait une superficie d’environ 1000 mĂštres carrĂ©s. Les machines construites par Anna y avaient dĂ©jĂ  Ă©tĂ© expĂ©diĂ©es, soit deux foreuses Ă  vapeur, deux fraiseuses manuelles, une meuleuse et un tour, manuels eux aussi. Bien que ces machines soient plutĂŽt simples, du moins en thĂ©orie, leur fabrication Ă©tait nĂ©anmoins d’excellente qualitĂ©. A l’exception des pĂ©dales et autres piĂšces similaires fabriquĂ©es en bois, tout le reste Ă©tait soit en fer forgĂ© ou dĂ©coupĂ© dans de l’acier. De toute Ă©vidence, ces machines Ă©taient rĂ©alisĂ©es Ă  partir des meilleurs matĂ©riaux existant Ă  l’époque et ce avec la plus grande prĂ©cision. Roland craignait de n’avoir dans l’immĂ©diat que dix ouvriers pouvant travailler Ă  l’usine. C’étaient tous des forgerons qui travaillaient Ă  la ville, ainsi que leurs apprentis. Ils avaient assistĂ© Ă  la prĂ©sentation que le Prince avait faite dans la cour du chĂąteau et ce dernier les avait embauchĂ©s pour un salaire mensuel fixe de cinquante Royals d’argent afin qu’ils apprennent Ă  utiliser ces machines de pointe. Les forgerons, munis de tous leurs outils, emmĂ©nageraient dans le bĂątiment de brique situĂ© non loin de l’usine. Cependant, Ă  l’exception de certaines piĂšces de moindre importance, les machines Ă  vapeur seraient bientĂŽt entiĂšrement fabriquĂ©es industriellement. Pour cĂ©lĂ©brer l’ouverture de l’usine et du mĂȘme coup renforcer le moral de son peuple, Roland avait dĂ©cidĂ© de rĂ©unir tous les fonctionnaires de l’HĂŽtel de Ville et d’organiser une cĂ©rĂ©monie d’inauguration accompagnĂ© d’un bref discours devant le bĂątiment. Sur un salut Ă  coup de rĂ©volver simulĂ© par Echo, La Compagnie Industrielle de Graycastle annonça publiquement son existence. Au cours des jours qui suivirent, Roland, en sa qualitĂ© de directeur de la sociĂ©tĂ©, vint frĂ©quemment visiter l’usine, afin de montrer personnellement Ă  ses employĂ©s comment utiliser les machines et leur exposer le processus global de fabrication. Le Prince avait imaginĂ© la meilleure maniĂšre qui soit de permettre au forgeron analphabĂšte de comprendre le procĂ©dĂ© de traitement et d’assemblage d’une machine Ă  vapeur en cartographiant l’ensemble du processus. AprĂšs avoir créé un manuel trĂšs simple oĂč chaque piĂšce portait en annotation un nom, un nombre et une taille, il avait rĂ©alisĂ© un diagramme indiquant le schĂ©ma ainsi que l’ordre d’assemblage. Soraya l’avait Ă©normĂ©ment aidĂ© dans cette tĂąche afin que tout soit prĂȘt Ă  temps. Les premiers jours, la fabrication se passa exactement comme il s’y attendait. Quasiment aucune piĂšce ne rĂ©pondait aux exigences. Il n’était pas question pour le moment de tenter de monter une machine Ă  vapeur. Cependant, Roland ne se souciait pas du taux de rebuts entre les mains d’Anna, ces piĂšces dĂ©fectueuses retrouvaient en un clin d’Ɠil la forme d’une plaque neuve. Le Prince Ă©tait persuadĂ© qu’à force de pratique, ces forgerons finiraient par maĂźtriser ces mĂ©thodes de production d’avenir. Ce n’était qu’une question de temps. Par ailleurs, Roland avait Ă©galement transformĂ© l’arriĂšre-cour de la mine du Versant Nord en une usine militaire qu’il utilisait principalement pour fabriquer des fusils et de balles de revolver. L’ŚČexpert en matiĂšre de foursŚČ recommandĂ© par Karl Ă©tant arrivĂ© Ă  Border Town, on avait installĂ© un nouveau lot de soufflets qui augmentaient considĂ©rablement la tempĂ©rature des fours, permettant mĂȘme de calciner le ciment en poudre. De ce fait, l’ancienne chambre de calcination devenait obsolĂšte. Mais le Prince Ă©tant limitĂ© par les compĂ©tences artisanales de l’époque, les rĂ©volvers tout comme la fabrication des balles restaient pour le moment le domaine d’Anna. Pour l’heure, Roland Ă©tait encore occupĂ© Ă  concevoir une feuille de mĂ©tal destinĂ©e Ă  fabriquer les balles au moyen d’une machine de dĂ©coupe. MĂȘme si la coupe n’était pas aussi parfaite que celle d’Anna, cela rĂ©duirait tout de mĂȘme un peu sa charge. Et afin de remercier Anna pour ses deux semaines de travail prĂ©cipitĂ©, il avait dĂ©cidĂ© de lui faire un cadeau. – Un cadeau ? » La jeune sorciĂšre posa la piĂšce qu’elle venait de dĂ©couper, repoussa une mĂšche de cheveux derriĂšre son oreille, qui avait glissĂ© sur son front et eut une sourire radieux Eh bien! » – Ne voulez-vous pas savoir de quel cadeau il s’agit ? » la taquina Roland. – Euh
 » elle rĂ©flĂ©chit sĂ©rieusement et au bout d’un moment, rĂ©pondit J’ai aimĂ© tous les cadeaux que vous m’avez fait. » AprĂšs six mois de bons soins, la jeune femme avait retrouvĂ© la santĂ© et ne gardait plus trace de son sĂ©jour dans le donjon. De maigre et faible, elle Ă©tait devenue svelte et ses yeux bleus dĂ©bordaient d’intelligence. VĂȘtue d’une robe blanche, elle respirait la fraĂźcheur et tout son corps regorgeait de vitalitĂ©. Elle avait enfin l’air d’une jeune fille de 18 ans. En la regardant, Roland eut un sourire en coin. Chaque fois qu’il voyait Anna, son moral Ă©tait au beau fixe. Le fameux ŚČcadeauŚČ, recouvert d’un tissu de lin, avait Ă©tĂ© installĂ© dans la cour du chĂąteau afin de mĂ©nager la surprise d’Anna. L’idĂ©e avait germĂ© dans l’esprit de Roland en voyant l’épĂ©e de Cendres ainsi recouverte. Comme il Ă©tait Prince, le cadeau Ă©tait forcĂ©ment quelque chose de spĂ©cial. Offrir des bijoux ou autres produits finis semblables n’aurait guĂšre Ă©tĂ© rĂ©vĂ©lateur de sa sincĂ©ritĂ©, aussi avait-il dĂ» rĂ©flĂ©chir un bon moment avant de trouver l’idĂ©e qu’il cherchait. Roland retira le tissus et dĂ©voila un panier de rotin tressĂ© duquel partaient des cordes reliĂ©es de chaque cĂŽtĂ© Ă  une immense toile. – Qu’est-ce que c’est ? » demanda Anna qui s’approcha et entreprit d’en faire le tour, pleine de curiositĂ©. – Un ballon Ă  air chaud », rĂ©pondit Roland avec un sourire, Il peut vous emmener en plein ciel d’oĂč vous pourrez voir la terre comme un oiseau. » – Au ciel ? » Elle se retourna, les yeux brillants d’excitation C’est vrai ? » S’élancer dans les cieux avait toujours Ă©tĂ© le rĂȘve de l’humanitĂ© depuis l’AntiquitĂ©, du deltaplane au ballon Ă  air chaud, du dirigeable Ă  l’avion, les hommes avaient payĂ© un lourd tribut pour relever ce dĂ©fi mais n’avaient jamais renoncĂ©. Bien que de tous temps il y ait toujours eu des sorciĂšres, voler Ă©tait rĂ©servĂ© Ă  une minoritĂ©. Le paysage vu de haut devait laisser une impression profonde. – Bien sĂ»r, il suffit de remplir la poche Ă  air maintenue par les cordes avec de l’air chaud ». Roland s’était arrangĂ© avec Rossignol, Foudre et Maggie pour assurer le service d’urgence. En cas d’accident, Foudre, aidĂ©e de Maggie sous la forme d’un aigle des mers, pourraient les faire atterrir en toute sĂ©curitĂ©. Quant aux autres sorciĂšres, il avait dĂ©cidĂ© de ne pas les mettre au courant dans l’immĂ©diat, en particulier Wendy et Scroll qui se seraient certainement opposĂ©es Ă  toutes ses aventures. Pour elles, le Prince ne devait pas prendre le moindre risque. NDT Pour savoir ce qu’est un Kunpeng
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