Internet, câest un outil formidable ! GrĂące Ă lui, tu peux tâamuser, tâinformer ou communiquer avec tes copains. Mais câest aussi un monde truffĂ© de piĂšges. Pour bien lâutiliser, il faut faire attention, comme quand tu traverses la rue !Qu'est-ce que tu risques ?Dâabord de te faire manipuler. Par des fake news, ces fausses informations qui circulent sur Internet et qui ont lâair vraies ! Tu peux aussi attraper des virus, des programmes informatiques qui sâinstallent en cachette sur ton ordinateur. Ou tomber sur des images ou des vidĂ©os qui te mettent mal Ă lâaise. Sur les rĂ©seaux sociaux, des personnes malintentionnĂ©es peuvent chercher Ă te contacter en se faisant passer pour tes amis. Alors, comment faire pour te protĂ©ger ?En adoptant les bons rĂ©flexes ! RĂšgle dâor n° 1 ne donne JAMAIS dâinformations personnelles sur Internet. Ne crois pas tout ce que tu lis. RĂ©flĂ©chis ! Et si tu doutes, interroge tes parents. MĂ©fies-toi des messages trop beaux pour ĂȘtre vrais. La piĂšce jointe sur laquelle on te dit de cliquer contient sĂ»rement un virus ! Si tu tâinscris sur un site, utilise un pseudo et choisis un mot de passe compliquĂ©. Et demande lâautorisation Ă tes parents ! Refuse les inconnus et si quelquâun tâinsulte, prĂ©viens aussitĂŽt un adulte. Et nâoublie pas, internet, câest chouette, mais il y a aussi plein dâautres choses Ă faire⊠sans ĂȘtre derriĂšre un Ă©cran !Retrouvez la sĂ©rie DansLaToile pour tout comprendre sur le Web et se sensibiliser aux bonnes pratiques eu aux piĂšges Ă Ă©viter sur Internet. DĂ©couvrez aussi deux autres Ă©pisodes de la sĂ©rie 1 jour 1 question "C'est quoi le cyberharcĂ©lement ?" et "Qui a inventĂ© Facebook ?"RĂ©alisateur Jacques AzamNom de l'auteur Jacques AzamProducteur Milan Presse, France TĂ©lĂ©visionsAnnĂ©e de copyright 2019AnnĂ©e de production 2019PubliĂ© le 05/02/19ModifiĂ© le 27/05/22Ce contenu est proposĂ© par
Lachaine officielle de l'Ă©mission de France 3.C'est pas sorcier, le magazine de la dĂ©couverte et de la science.L'explosion de l'usine AZF Ă Toulouse, le 21 septembre 2001, nous a rappelĂ© que l'industrie chimique n'est pas sans risques ! Or des usines comme celle de Toulouse, il en existe des centaines Fred, Jamy et Sabine se sont rendus au cĆur de la plus grosse concentration je ne sui pas emunisĂ© contre la toxo et jai entendu dire ... avez pas droit de manger du surimi moi ki adore ca, je regarde mon zom en manger et je salive a cote quand penssez vous?mercibizbetty 9sg Votre navigateur ne peut pas afficher ce tag vidĂ©o. Non pas de surimi !!en fait c'est aussi et surtout contre les maladies bactĂ©riennes...tout ce qui est aliment reconstituĂ© est proscrit...j'adore ça moi aussi et j'attends impatiemment de pouvoir en dĂ©guster Ă nouveau maintenant tu dois savoir que plein de filles ici ne font pas trop attention aux recommandations et mangent de tout...Ă toi de voir bizz 2 - J'aime ben oui j'ai entendu dire ca aussi mais c'est a cause de la listeria pas la toxo!et moi aussi j'adoooore caPour BB1 je me suis privee mais pour BB2 je suis beaucoup moins "stressee" du coup j'en mange mais je finit dans les 48h la boite que j'ai ouverte ou alors j'achete des petit corailla en portion Arch'antaĂ«lBB1 BB2 22sa J'aime Alorsce n'est pas un problĂšme de toxo mais de listĂ©ria... Donc Ă toi de voir. Perso, je mange pĂątĂ©, rillettes et compagnie si je suis sĂ»re Ă 100% que la chaĂźne du froid a Ă©tĂ© respectĂ©e entre le magasin et chez moi utilisation de sac isotherme Ă©ventuellement avec pain de glace dedans, et retour rapide Ă la maison... Et seulement le jour de l'ouverture et le lendemain. Et je suis aussi sĂ»re de mon frigo achetĂ© en novembre, nettoyĂ© rĂ©guliĂšrement, et qui a un systĂšme "stop bacteries" qui empĂȘche la prolifĂ©ration de la listĂ©ria et autres salmonelles.Donc, c'est Ă toi de voir J'aime Mon gygy m'a interdit...Moi aussi je dois faire attention Ă la toxo prise de sans tout les mois et gygy m'a dit que non pas le droit car c'est de la chaire de crabe et que c'est cru donc interdit tout comme le fois gras, le saumon fumĂ©, la charcuterie pour la listĂ©riose c'est concernant les fromages il faut donc les acheter au lait pasteurisĂ© et non au lait bonne grossesseSabine et sa Lilou DPA 6juillet 1 - J'aime Si le paquet est neufdans ton frigo et que tu ne l'as pas laissĂ© une journĂ©e ds le coffre de ta voiture en plein soleil, moi je dirais que oui tu peux! Dans l'absolu il y a certes un risque mais en allant par lĂ tu ne manges plus rien!Et puis un rectif de la chair de crabe ds le surimi il n'y en a que trĂšs peu voire pas du tout! Regarde l'emballage c'est Ă©crit "saveur crabe"! Ce sont juste des aromes! Le reste c'est de la chair de poisson!Bises J'aime En rĂ©ponse Ă stef8157348 Si le paquet est neufdans ton frigo et que tu ne l'as pas laissĂ© une journĂ©e ds le coffre de ta voiture en plein soleil, moi je dirais que oui tu peux! Dans l'absolu il y a certes un risque mais en allant par lĂ tu ne manges plus rien!Et puis un rectif de la chair de crabe ds le surimi il n'y en a que trĂšs peu voire pas du tout! Regarde l'emballage c'est Ă©crit "saveur crabe"! Ce sont juste des aromes! Le reste c'est de la chair de poisson!BisesPset en effet comme dit plus basça n'a rien Ă voir avec la toxo!!! J'aime Moi je viens d'en mangeralors j'ai eu un doute comme toi et en regardant sur internet tu trouves un peu des le surimi est fait Ă partir de poisson et c'est cuit. Donc il n'y a pas de raison Ă moins que tu penses qu'il ne soit pas frais. J'aime Ben oui, c'est meme peut etre la meme usine, et les memesvieux morceaux de poiscailles qui ne peuvent pas servir Ă autre chose...Alors marque ou pas, c'est tjrs du broyĂ© de truc pas bien beau Ă comme le steack hachĂ© Cha__ral ou Co__ra, ça peut venir de la meme vache hachĂ©e meuh dans la meme machine.... J'aime Merci les fillebon ba je croi ke je vai mapstenir de manger du surimi, apre tt ya plein dotre bonne chose a manger! en ce moment je fai une cure d'haricot vert a la creme fraiche une envie comme ca ki dure depuis 4 jour jen mange midi et soir, et je me casse le ventre mdr moi ki a orreur des legume bonne app les fille bizbetty 9sg+2 J'aime BofCa fait partie des aliments les plus Ă risque de listeria et avec les fortes chaleurs qui reviennent, c'est encore plus sensible Et en plus je trouve ça dĂ©gueu et chimique Ă souhait lol !!! J'aime J'en mange pourtant je fais gaffe Ă la listĂ©ria et toxomais je fais revenir le surimi Ă la poele + de la creme fraiche Ă 5% + Ail et oignon....Vu que la listĂ©ria ne rĂ©siste pas Ă la tempĂ©rature +60 aucun revanche j'evite d'en manger froid... Ă toi de voirGaby 10SA revolues J'aime Zut Moi qui adore ça Je crois que je vais devoir arrĂȘter tant pis BisesLauri 3sg+3 J'aime Hummmmmmmmque c'est bon!!J'en mange j'adore çà !!Et çà m'Ă©tonnerais que je sois la seule!!comme je l'ai dĂ©jĂ dit, du moment que le cylce du froid n'est aps interrompue y a peu de risque de listĂ©riose! Et faut se dire un truc c'est qu'enceinte ou non si on ne respecte pas les rĂšgles du cycle du froid on peut la chopper!!çà sert c'est pas sorcier BizzMimiki bb2 30sa+5 J'aime En rĂ©ponse Ă mimiki Hummmmmmmmque c'est bon!!J'en mange j'adore çà !!Et çà m'Ă©tonnerais que je sois la seule!!comme je l'ai dĂ©jĂ dit, du moment que le cylce du froid n'est aps interrompue y a peu de risque de listĂ©riose! Et faut se dire un truc c'est qu'enceinte ou non si on ne respecte pas les rĂšgles du cycle du froid on peut la chopper!!çà sert c'est pas sorcier BizzMimiki bb2 30sa+5 Oui mais non enceintec'est pas trĂšs grave .... tandit qu'enceinte là ça Ă une autre dimension ...Et pour la rupture de la chaine du froid on n'en sait jamais rien avant qu'on l'achete bien surGaby J'aime Vous ne trouvez pas votre rĂ©ponse ? En rĂ©ponse Ă mariam84234619 Oui mais non enceintec'est pas trĂšs grave .... tandit qu'enceinte là ça Ă une autre dimension ...Et pour la rupture de la chaine du froid on n'en sait jamais rien avant qu'on l'achete bien surGabyMasi a cette allure lĂ il ne faut plus manger de jambon non plus!! c'est pareil, si la chaine du froid avant que tu l'achete est cassĂ© tu as autant de risque que si tu manges un baton de surimi! J'aime En rĂ©ponse Ă mariam84234619 J'en mange pourtant je fais gaffe Ă la listĂ©ria et toxomais je fais revenir le surimi Ă la poele + de la creme fraiche Ă 5% + Ail et oignon....Vu que la listĂ©ria ne rĂ©siste pas Ă la tempĂ©rature +60 aucun revanche j'evite d'en manger froid... Ă toi de voirGaby 10SA revoluesC'est bon??çà me donne envie ta mets autre chose avec?Mimiki J'aime En rĂ©ponse Ă andree_1438774 Mon gygy m'a interdit...Moi aussi je dois faire attention Ă la toxo prise de sans tout les mois et gygy m'a dit que non pas le droit car c'est de la chaire de crabe et que c'est cru donc interdit tout comme le fois gras, le saumon fumĂ©, la charcuterie pour la listĂ©riose c'est concernant les fromages il faut donc les acheter au lait pasteurisĂ© et non au lait bonne grossesseSabine et sa Lilou DPA 6juilletMais nonle surimi, c'est cuit ! c'est comme les crevettes, pareil !le surimi-base est mĂ©langĂ© avec un liant - en gĂ©nĂ©ral un peu de fĂ©cule - quelques arĂŽmes et un peu de blanc d'uf. Cette pĂąte trĂšs blanche est Ă©talĂ©e en trĂšs fines couches et cuite Ă la vapeur quelques secondes. Des cutters tranchent ces feuilles en fins filaments qui sont ensuite regroupĂ©s. C'est ce que l'on retrouve dans les bĂątonnets de tu pourras dire Ă ton doc qu'il se trompe... J'aime En rĂ©ponse Ă mimiki Masi a cette allure lĂ il ne faut plus manger de jambon non plus!! c'est pareil, si la chaine du froid avant que tu l'achete est cassĂ© tu as autant de risque que si tu manges un baton de surimi!Ben oui lolc'est pour ça que le coup de la chaine du froid ben on ne peut pas trop s'y fier donc la seule vĂ©ritable prĂ©vention est de cuire les aliments et les refroidir si on veut les manger froid ....mais aprĂšs c'est chacun sa vie et ses choix J'aime Oui dixit le doc"Peut-on manger du surimi pendant la grossesse ou y a t-il des risques de listĂ©ria ?Le surimi est une prĂ©paration cuite Ă base de poisson reconstituĂ©. Comme il y a cuisson, il n'y a pas de risque de listĂ©ria sauf en cas de dĂ©faut d'hygiĂšne dans votre rĂ©frigĂ©rateur. "voilĂ , c'est comme les crevettes LE SURIMI C'EST CUIT DONC OUIIIIII ON PEUT EN MANGER J'aime En rĂ©ponse Ă mimiki C'est bon??çà me donne envie ta mets autre chose avec?MimikiJe sale un petit peu mais pas tropaprĂšs chacun ses gouts Je ne met rien d'autre et c'est trÚÚÚÚÚÚÚÚsssss bon LOLenfin c'est Ă mon gout ... teste tu verra bien si tu veux ajouter autre choseBisousGaby J'aime En rĂ©ponse Ă mariam84234619 Ben oui lolc'est pour ça que le coup de la chaine du froid ben on ne peut pas trop s'y fier donc la seule vĂ©ritable prĂ©vention est de cuire les aliments et les refroidir si on veut les manger froid ....mais aprĂšs c'est chacun sa vie et ses choix C'est surechaqun son choix on s'en fou Et je t'ai demandĂ© plus bas comment tu faisais ta recette?Mimiki J'aime En rĂ©ponse Ă mariam84234619 Je sale un petit peu mais pas tropaprĂšs chacun ses gouts Je ne met rien d'autre et c'est trÚÚÚÚÚÚÚÚsssss bon LOLenfin c'est Ă mon gout ... teste tu verra bien si tu veux ajouter autre choseBisousGabyJe veraisbien du safran J'essaierais on verra Merci Mimiki J'aime En rĂ©ponse Ă Nolwenn55508422 Oui dixit le doc"Peut-on manger du surimi pendant la grossesse ou y a t-il des risques de listĂ©ria ?Le surimi est une prĂ©paration cuite Ă base de poisson reconstituĂ©. Comme il y a cuisson, il n'y a pas de risque de listĂ©ria sauf en cas de dĂ©faut d'hygiĂšne dans votre rĂ©frigĂ©rateur. "voilĂ , c'est comme les crevettes LE SURIMI C'EST CUIT DONC OUIIIIII ON PEUT EN MANGERDĂ©solĂ©e pour ton docteur Mais l'Institut Pasteur, qui est LA rĂ©fĂ©rence dans le domaine, est d'un autre avis, bien que leur liste d'aliments interdits soit limitĂ©e AprĂšs, OK, c'est pas de l'arsenic non plus !"La prĂ©vention pour les personnes Ă risque femmes enceintes, personnes ĂągĂ©es, personnes immunodĂ©primĂ©es par un traitement immunosuppresseur ou par une pathologie telle que cancer, cirrhose... consiste Ă Ă©viter la consommation des produits de charcuterie en gelĂ©e, des rillettes, des pĂątĂ©s, du foie gras, des fromages au lait crĂ», des poissons fumĂ©s, coquillages crus, surimi, tarama, graines germĂ©es crues Source " Le Bulletin EpidĂ©miologique Hebdomadaire " N4/2000. Il est recommandĂ© de bien cuire les aliments d'origine animale, d'enlever la croĂ»te des fromages et de laver soigneusement les lĂ©gumes et les herbes aromatiques. Il faut conserver les aliments crus sĂ©parĂ©ment des aliments cuits ou Ă consommer en l'Ă©tat. Les produits prĂ©emballĂ©s sont Ă prĂ©fĂ©rer aux produits achetĂ©s Ă la coupe, ces derniers devant dans tous les cas ĂȘtre consommĂ©s rapidement aprĂšs leur achat. Les rĂšgles habituelles d'hygiĂšne doivent ĂȘtre particuliĂšrement respectĂ©es - rĂ©chauffer soigneusement les restes alimentaires et les plats cuisinĂ©s avant consommation immĂ©diate ;- nettoyer frĂ©quemment le rĂ©frigĂ©rateur et le dĂ©sinfecter ensuite avec de l'eau javellisĂ©e ;- s'assurer que la tempĂ©rature du rĂ©frigĂ©rateur est suffisamment basse 4C ;- respecter les dates limites de consommation ;- aprĂšs la manipulation d'aliments non cuits, se laver les mains et nettoyer les ustensiles de cuisine qui ont Ă©tĂ© en contact avec ces aliments." J'aime En rĂ©ponse Ă mimiki Je veraisbien du safran J'essaierais on verra Merci MimikiOui ça peut le faire lolmais comme je met dejĂ de l'ail et de l'oignon le gout est bien miammmmmLOLtu me dira si tu le fait ???BisousGaby J'aime En rĂ©ponse Ă mariam84234619 Oui ça peut le faire lolmais comme je met dejĂ de l'ail et de l'oignon le gout est bien miammmmmLOLtu me dira si tu le fait ???BisousGabyOuije te le diraBisousmimi J'aime En rĂ©ponse Ă Audrey2755737 DĂ©solĂ©e pour ton docteur Mais l'Institut Pasteur, qui est LA rĂ©fĂ©rence dans le domaine, est d'un autre avis, bien que leur liste d'aliments interdits soit limitĂ©e AprĂšs, OK, c'est pas de l'arsenic non plus !"La prĂ©vention pour les personnes Ă risque femmes enceintes, personnes ĂągĂ©es, personnes immunodĂ©primĂ©es par un traitement immunosuppresseur ou par une pathologie telle que cancer, cirrhose... consiste Ă Ă©viter la consommation des produits de charcuterie en gelĂ©e, des rillettes, des pĂątĂ©s, du foie gras, des fromages au lait crĂ», des poissons fumĂ©s, coquillages crus, surimi, tarama, graines germĂ©es crues Source " Le Bulletin EpidĂ©miologique Hebdomadaire " N4/2000. Il est recommandĂ© de bien cuire les aliments d'origine animale, d'enlever la croĂ»te des fromages et de laver soigneusement les lĂ©gumes et les herbes aromatiques. Il faut conserver les aliments crus sĂ©parĂ©ment des aliments cuits ou Ă consommer en l'Ă©tat. Les produits prĂ©emballĂ©s sont Ă prĂ©fĂ©rer aux produits achetĂ©s Ă la coupe, ces derniers devant dans tous les cas ĂȘtre consommĂ©s rapidement aprĂšs leur achat. Les rĂšgles habituelles d'hygiĂšne doivent ĂȘtre particuliĂšrement respectĂ©es - rĂ©chauffer soigneusement les restes alimentaires et les plats cuisinĂ©s avant consommation immĂ©diate ;- nettoyer frĂ©quemment le rĂ©frigĂ©rateur et le dĂ©sinfecter ensuite avec de l'eau javellisĂ©e ;- s'assurer que la tempĂ©rature du rĂ©frigĂ©rateur est suffisamment basse 4C ;- respecter les dates limites de consommation ;- aprĂšs la manipulation d'aliments non cuits, se laver les mains et nettoyer les ustensiles de cuisine qui ont Ă©tĂ© en contact avec ces aliments."Okmoi j'en consomme qd mĂȘme, parce que pour moi, c'est un aliment cuitet qu'il y a autant de risque de chopper qqchose avec du surimi qu'une tranche de jambon pas top fraiche ou encore des raviolis bofvoilĂ !et j'arrĂȘterai le jour oĂč il y aura ecrit sur le surimi "dĂ©conseillĂ© aux femmes enceintes"et pour l'institut pasteur, c'est ce qui s'appelle "le principe de prĂ©caution" J'aime En rĂ©ponse Ă Nolwenn55508422 Okmoi j'en consomme qd mĂȘme, parce que pour moi, c'est un aliment cuitet qu'il y a autant de risque de chopper qqchose avec du surimi qu'une tranche de jambon pas top fraiche ou encore des raviolis bofvoilĂ !et j'arrĂȘterai le jour oĂč il y aura ecrit sur le surimi "dĂ©conseillĂ© aux femmes enceintes"et pour l'institut pasteur, c'est ce qui s'appelle "le principe de prĂ©caution"Aliments cuitsattention car un aliment cuit est sans risque s'il est consommĂ© dans la foulĂ©e c'est-Ă -dire chaud ! S'il a refroidi, s'il est conservĂ© au frigo ex restes de la veille, le risque de listeria revient et il faut refaire chauffer pour ĂȘtre tranquille. Une tranche de rĂŽti froide est plus risquĂ©e que si tu avais mangĂ© ton rĂŽti de suite. Donc idem pour le surimi si mangĂ© froid. J'aime durĂ©e: 00:01:35 Dans la mĂȘme catĂ©gorieComment imprime-t-on grĂące Ă une pierre calcaire ? Comment nos dĂ©chets deviennent de l'Ă©lectricitĂ© ? DANS LE COTON, TOUT EST BONLes Ă©missions de c`est pas sorcier Les Ă©missions de câest pas sorcier Grands travaux et architecture Titre AnnĂ©e RĂ©alisateur Animateurs DVD RĂ©sumĂ© Les sorciers taillent la route Le stade de France 1998 Les ponts 1996 Les canaux 2001 1994 Les tours infernales Eurotunnel le tunnel 2000 sous la Manche La grande arche de la 2002 DĂ©fense Le viaduc de Millau les 2003 sorciers font le pont Le grand palais Ă©pate la 2004 galerie Les fortifications de 2006 Vauban Pont du Gard et arĂšnes de NĂźmes l'architecture 2005 gallo-romaine Le bĂ©ton les sorciers 2005 au pied du mur 2007 Les Champs-ĂlysĂ©es La tour Eiffel 1996 Franchir les Alpes le plus grand tunnel du monde 2007 Franck Chaudemanche Olivier Chevillard Lorraine SubraMoreau, Luc BaudonniĂšre Fred et Jamy Fred et Jamy Sabine et Jamy Catherine Breton Sabine et Jamy Quels chantiers ! Christophe Renon Sabine et Jamy Quels chantiers ! Luc BaudonniĂšre Fred et Jamy Catherine Breton Fred et Jamy Quels chantiers ! Fred et Jamy Histoires de pierres Lorraine SubraMoreau Fred et Jamy Histoires de pierres Luc BaudonniĂšre Fred et Jamy Christian Haerrig Franck Chaudemanche Sabine et Jamy Fred et Jamy Quels chantiers ! François Davin Energie Titre AnnĂ©e Les barrages 1996 Le PĂ©trole 1998 Les plate-formes pĂ©troliĂšres 1998 L'Ă©lectricitĂ© quand les branchĂ©s disjonctent L'aventure de l'Ă©lectricitĂ© RĂ©alisateur Animateurs Catherine Fred et Jamy Breton Franck Chaudemanch Fred et Jamy e Franck Chaudemanch Fred et Jamy e 1994 1998 Fred et Jamy Catherine Breton Ăa gaz 1996 L'Ă©nergie nuclĂ©aire 2006 Fred et Jamy 2006 Vincent Fred et Jamy Basso-Bondini 2007 Fred et Jamy Que faire de nos dĂ©chets nuclĂ©aires ? L'hydrogĂšne combustible du futur ? DVD Les Ă©nergies restez au courant ! Fred et Jamy Les Ă©nergies restez au courant ! Les Ă©nergies restez au courant ! Les Ă©nergies restez au courant ! RĂ©sumĂ© Technologies et industrie Titre AnnĂ©e RĂ©alisateur Le plastique, ça nous Catherine 2001 emballe ! Breton Michel L'aluminium 2001 Carraud Animateurs Sabine et Jamy Sabine et Jamy Les lasers 1998 Pascal LĂ©onard Fred et Jamy Les robots 1998 Pascal LĂ©onard Fred et Jamy Franck Les sorciers se mettent Fred et 1996 Chaudemanc au verre Jamy he Franck Le dire c'est bien, le Fred et 1995 Chaudemanc fer c'est mieux Jamy he Franck Sabine et La grande lessive 2000 Chaudemanc Jamy he Attention, usines Ă Sabine et 2002 risques ! Jamy Le caoutchouc les Sabine, Luc sorciers mettent la 2003 Fred et BaudonniĂšre gomme Jamy Le nanomonde se Christophe Sabine et 2003 secoue les puces Renon Jamy Sabine, Dans le coton, tout est 2003 Fred et bon ! Jamy Les pneus les Lorraine Sabine, sorciers mettent la 2003 SubraFred et pression Moreau Jamy Emilio Le cuivre les bons Pacull, Sabine et 2004 tuyaux François Jamy Davin Les cĂ©ramiques les Luc Fred et sorciers tournent 2006 BaudonniĂšre Jamy autour du pot DVD RĂ©sumĂ© Le cycle de vie du plastique exliquĂ©e en images. Sabine se rend Ă l'usine PĂ©chiney de Dunkerque afin d'assister Ă toutes les Ă©tapes de la crĂ©ation de l'aluminium. Tout sur les aspects techniques du laser, une rĂ©volution technologique qui trouve son application dans de nombreux domaines industrie, mĂ©decine, musique. Les sorciers vont dĂ©couvrir toutes sortes de robots capables de dĂ©cider seuls de leur dĂ©placement et de coopĂ©rer afin de dĂ©terminer une stratĂ©gie de jeu. Gros plan sur la fabrication du verre Ă la cristallerie de Baccarat dans l'est de la France et Ă l'usine de Saint -Gobain oĂč sont fabriquĂ©es les vitres de voiture. Depuis les sites sidĂ©rurgiques de Lorraine, Fred explique le processus de fabrication de l'acier. FrĂ©dĂ©ric, Sabine et Jamy dĂ©voilent les formules chimiques et magiques des lessives et des savons d'hier et d'aujourd'hui. Les sorciers nous livrent les secrets de fabrication du caoutchouc. Voyage au coeur du micromonde, de l' infiniment petit, afin de dĂ©couvrir les avancĂ©es technologiques de demain. Fred et Jamy suivent la fabrication de pneus pour dĂ©couvrir tous les secrets de leur robustesse. Sabine se rend au nord du Chili, oĂč se trouve la plus grande mine Ă ciel ouvert du monde. En France, nous la retrouvons dans une usine de transformation. Direction Limoges ! Des gisements aux ateliers de fabrication, Fred et Jamy suivent les routes de l'argile. C'est parti pour une jolie leçon de chimie !
dela prĂ©vention des risques 15 h 45 Gouvernance et vulnĂ©rabilitĂ© des territoires : rĂ©duire la vulnĂ©rabilitĂ© face aux risques majeurs 17 h 00 Conclusions FORUM ANIMĂ PAR SABINE QUINDOU (animatrice de Câest pas sorcier) LE JEUDI 21 AVRIL 2011 Ă LA MAISON DU PEUPLE DE PIERRE-BĂNITE : INSCRIPTION Avec le soutien financier de :
1 Tout le monde sâaccorde pour affirmer que les entreprises Ă©voluent dans un environnement de plus en plus incertain, de plus en plus mouvant. En effet, la mondialisation, avec son corollaire, la complexification des activitĂ©s et des rĂ©glementations, a rendu floues les frontiĂšres entre lâentreprise et ses sous-traitants. Les fusions-acquisitions-cessions ont accentuĂ© cette impression dâinstabilitĂ© quasi gĂ©nĂ©rale. Les anciens modĂšles organisationnels ne correspondent plus aux enjeux actuels. Lâentreprise doit faire face Ă lâĂ©mergence des risques de plus en plus nombreux et diversifiĂ©s. Selon U. Beck 2001 ; 1986 U. Beck, A. Giddens et S. Lash 1994 nous sommes rentrĂ©s dans la sociĂ©tĂ© ou dans lâĂšre du risque. Face Ă cet environnement de moins en moins prĂ©visible et de plus en plus agressif », susceptible de compromettre lâatteinte des objectifs des entreprises, il devient urgent pour toutes les organisations de mettre en place un dispositif de management des risques [1] consistant Ă identifier, Ă©valuer et gĂ©rer les risques aussi bien rĂ©els que potentiels. 2 Lâobjectif de cet article est de prĂ©senter le concept et la pratique du management des risques de lâentreprise avec pour souci dâattirer lâattention du lecteur, plus prĂ©cisĂ©ment du dirigeant, quant aux avantages et bĂ©nĂ©fices quâil peut en tirer. Les concepts, la trame et sa mise en Ćuvre seront expliquĂ©s. Les raisons de lâintroduction de lâapproche du Management des risques de lâentreprise ou la gestion intĂ©grĂ©e des risques seront abordĂ©es dans la premiĂšre partie. Les bĂ©nĂ©fices associĂ©s Ă cette approche seront Ă©numĂ©rĂ©s. De mĂȘme, les liens entre le management des risques et la gouvernance de lâentreprise seront eux aussi prĂ©sentĂ©s. 1. Approche thĂ©orique et pratique du management des risques. 3 Les entreprises ont toujours Ă©tĂ© exposĂ©es Ă des risques. Il est important, avant de situer ces risques dans leur nature et dans une perspective historique, de dĂ©gager une dĂ©finition du management des risques. DĂ©finition du management des risques de lâentreprise 4 Le Management des risques est synonyme de management des risques des Affaires, du management holiste des risques ou du management stratĂ©gique des risques Simons 2000 [1]. 5 Selon le Committee of Sponsoring organizations of the Treadway Commission COSO II report, 2004 prolongement du COSO Report I 1992, The enterprise Risk Management- Integrated Framework » traduit en français par Le management des risques de lâentreprise » IFACI et PriceWaterhouse Coopers Landwell, 2005, p. 5 est dĂ©fini comme Ă©tant un processus mis en Ćuvre par le conseil dâadministration, la direction gĂ©nĂ©rale, le management et lâensemble des collaborateurs de lâorganisation. Il est pris en compte dans lâĂ©laboration de la stratĂ©gie ainsi que dans toutes les activitĂ©s de lâorganisation. Il est conçu pour identifier les Ă©vĂšnements potentiels susceptibles dâaffecter lâorganisation et pour gĂ©rer les risques dans les limites de son appĂ©tence pour le risque. Il vise Ă fournir une assurance raisonnable quant Ă lâatteinte des objectifs de lâorganisation ». Il sâagit donc dâune approche rigoureuse de lâĂ©valuation et du repĂ©rage de tous les risques menaçant lâatteinte des objectifs stratĂ©giques dâune organisation et implique tous les membres de lâorganisation et ce, Ă tous les niveaux. Cette approche globale des risques est perceptible Ă travers les catĂ©gories dâobjectifs que poursuit le management des risques dâentreprise Ă savoir les objectifs stratĂ©giques [2], opĂ©rationnels, reporting et de conformitĂ©. Elle vise Ă©galement Ă rattacher les objectifs aux diffĂ©rentes catĂ©gories permettant ainsi au mangement de se concentrer sur les diffĂ©rents aspects des risques organisationnels et non plus sur une seule catĂ©gorie des risques comme dans lâapproche traditionnelle. La nature du risque et lâapproche traditionnelle 6 Pendant longtemps, lâentrepreneur a Ă©tĂ© dĂ©fini comme celui qui prenait le risque dâentreprendre, celui qui risquait son capital et qui Ă©tait rĂ©munĂ©rĂ© pour cela. P. Drucker 1973, p. 512, met en garde contre toute tentative dâĂ©limination des risques. Selon lui, essayer dâĂ©liminer les risques, tenter mĂȘme de les diminuer⊠peut aboutir au plus grand de tous les risques la rigiditĂ© ». Il dĂ©finit les dĂ©cisions managĂ©riales comme des dĂ©cisions de prise de risques et suggĂšre mĂȘme quâune stratĂ©gie pour lâinnovation soit basĂ©e sur une acceptation claire des risques dâĂ©chec. Il sâagit dâune prise de conscience selon laquelle les risques sont inhĂ©rents Ă toute entreprise. Câest ce qui justifie Ă©galement la souscription des polices dâassurance par les entreprises visant Ă les couvrir contre des pertes qui pouvaient ĂȘtre causĂ©es par des incendies, vols, inondations, tremblements de terre notamment. De mĂȘme, des contrats dâassurance Ă©taient souscrits pour se protĂ©ger contre la perte dâun associĂ© ou dâun dirigeant important. Certains risques liĂ©s Ă lâinvestissement ou Ă un prĂȘt Ă©taient transfĂ©rĂ©s Ă dautres parties. Sur le plan budgĂ©taire, lâapproche traditionnelle reconnaĂźt lâincertitude qui entoure toute prĂ©vision de coĂ»ts et de revenus et a prĂ©conisĂ©, Ă ce titre, la rationalisation des choix budgĂ©taires. Dans le cas dâun projet dâinvestissement, pour tenir compte du facteur temps et donc du niveau de risque pesant sur les flux de trĂ©sorerie, il est souvent fait appel Ă un taux dâactualisation des revenus futurs. Une autre technique consiste Ă faire appel Ă une analyse de la sensibilitĂ© afin dâaboutir Ă une Ă©chelle de valeurs variant dâoptimiste Ă pessimiste. Les probabilitĂ©s et la simulation de Monte-Carlo ont aussi Ă©tĂ© utilisĂ©es comme mĂ©thodes dâanalyse de risques dans les dĂ©cisions dâinvestissement de capital. Depuis de nombreuses annĂ©es, des mĂ©thodes de production, de conditionnement et de distribution ont abouti Ă des changements significatifs dans la protection face Ă des risques tels que des pertes durant le transit, le sabotage par les employĂ©s et la contrefaçon. Anthony, J. Dearden et V. Govindarajan 1992 considĂšrent, eux aussi, que la poursuite du profit dâune organisation peut ĂȘtre limitĂ©e par la volontĂ© du management de ne pas prendre des risques. En effet, il est possible que la politique managĂ©riale vise Ă prĂ©server les actifs de lâentreprise et que lâobjectif du profit y soit subordonnĂ©. LâappĂ©tence pour le risque dĂ©pend de la personnalitĂ© mĂȘme des managers. Lâenvironnement dans lequel Ă©voluent les entreprises est porteur de risques. Par consĂ©quent, le dĂ©veloppement, la survie de lâentreprise passe aussi par lâacceptation par lâentreprise dâune prise de risques. Les approches traditionnelles du management des risques, malgrĂ© leur mĂ©rite, avaient pour caractĂ©ristique, dâĂȘtre fragmentĂ©es. Elles ne semblent donc plus correspondre aux enjeux et aux risques associĂ©s au nouvel environnement Ă©conomique. En effet, Les clients exigent des produits et services de qualitĂ© supĂ©rieure et Ă des prix trĂšs compĂ©titifs. Les investisseurs attendent des dirigeants de plus en plus de performances financiĂšres exceptionnelles. La faillite de certains organismes amĂ©ricains dâĂ©pargne et de prĂȘt dans les annĂ©es 1980 est largement imputable Ă une mauvaise approche des risques encourus par les dirigeants des mĂȘmes organismes. De mĂȘme, lâeffondrement financier en Asie durant la derniĂšre dĂ©cennie dans le secteur des hautes technologies, est la consĂ©quence dâune politique inadaptĂ©e de management de risques. La dĂ©rĂ©gulation gouvernementale a créé un climat universel favorable Ă lâinvestissement et aux Ă©changes internationaux. Les entreprises ne peuvent plus apprĂ©hender le management des risques sous le seul prisme national. Aujourdâhui une sociĂ©tĂ© qui ne parvient pas Ă manager efficacement les risques et qui Ă©prouve des difficultĂ©s financiĂšres va Ă©branler la confiance accordĂ©e par les investisseurs nationaux et internationaux. La conjugaison de tous ces facteurs invite Ă une approche systĂ©mique, intĂ©grĂ©e et structurĂ©e du management des risques de lâentreprise. Le management des risques de lâentreprise les enjeux 7 Lâobjectif principal du Management des risques de lâentreprise est dâaccroĂźtre la confiance et de contribuer Ă crĂ©er de la valeur pour les actionnaires. Tout lâĂ©difice repose fondamentalement sur ce principe. Mais, satisfaire les actionnaires passe dâabord par une meilleure utilisation des ressources de lâentreprise. Le management des risques de lâentreprise aide Ă©galement Ă la prise de dĂ©cision en identifiant les zones porteuses des risques majeurs et en suggĂ©rant des plans dâactions pour y remĂ©dier. Il est attendu aussi du management des risques de lâentreprise quâil contribue Ă instaurer la confiance auprĂšs des investisseurs grĂące Ă la mise Ă plat des processus mĂ©tier de lâentreprise afin dâidentifier les Ă©ventuels dysfonctionnements ou les activitĂ©s sensibles au regard des objectifs clĂ©s de lâentreprise. 8 Une vĂ©ritable politique de management des risques offre Ă lâentreprise plusieurs avantages. En effet, selon le COSO II Report 2005, p. 42, lâadoption dâun management des risques de lâentreprise peut procurer plusieurs avantages. En effet le management des risques permet de distinguer le niveau de risque global quâune entreprise accepte de prendre pour rĂ©pondre Ă son objectif de crĂ©ation de valeur ». Cette appĂ©tence [1] pour le risque est Ă©galement prise en compte dans la dĂ©finition de la stratĂ©gie dans la mesure oĂč les rĂ©sultats de la stratĂ©gie doivent ĂȘtre en ligne avec lâappĂ©tence de lâorganisation pour le risque. Le dispositif de management des risques de lâentreprise aide ainsi la direction Ă dĂ©terminer une stratĂ©gie correspondant Ă lâappĂ©tence de lâorganisation pour le risque. Un lien est alors Ă©tabli entre la croissance, le risque et le rĂ©sultat et permet Ă une entitĂ© dâidentifier, dâĂ©valuer le risque et dâen Ă©tablir des niveaux acceptables compatibles avec les objectifs fixĂ©s par lâentreprise. Cela suppose que le management des risques passe non seulement par une phase dâidentification mais aussi dâĂ©valuation des risques. Les risques peuvent ĂȘtre classĂ©s en plusieurs catĂ©gories. On peut distinguer les risques stratĂ©giques, opĂ©rationnels, informationnels et rĂ©glementaires. K. Lajili et D. ZĂ©ghal 2005 distinguent quant Ă eux plusieurs catĂ©gories de risques que nous reproduisons dans le tableau 1. Si les risques sont identifiĂ©s, Il convient de les qualifier selon deux critĂšres la probabilitĂ© de survenance et lâimpact en cas de survenance. Lâimpact pourra ĂȘtre apprĂ©ciĂ© selon plusieurs paramĂštres impact financier, humain, impact sur lâimage de lâentreprise. GĂ©nĂ©ralement, il est souvent fait appel Ă la cotation selon une Ă©chelle de type faible/moyen/Ă©levĂ©. La combinaison du critĂšre 1 probabilitĂ© dâoccurrence et du critĂšre 2 impact permet dâattribuer au risque considĂ©rĂ© une cotation globale. Ainsi le management des risques permet une meilleure connaissance et une bonne comprĂ©hension de lâimpact du risque en cas de survenance. AprĂšs lâidentification et lâĂ©valuation des risques, la direction peut alors adopter une stratĂ©gie appropriĂ©e parmi les cinq stratĂ©gies de gestion de risques suivantes lâĂ©vitement, la prĂ©vention, la rĂ©duction de lâimpact, le partage et lâacceptation du risque. Le choix dâune stratĂ©gie nĂ©cessite de chiffrer le rapport coĂ»t/bĂ©nĂ©fice de chacune des stratĂ©gies possibles. Ainsi une entreprise qui aura pour objectif de se dĂ©velopper Ă lâinternational, ne pourra pas mettre en Ćuvre une stratĂ©gie dâĂ©vitement du risque dâĂ©change. Par ailleurs, le management des risques, grĂące Ă la qualitĂ© des informations quâil produit, oriente mieux les besoins en capitaux et leur meilleure allocation. Toutes ces raisons militent en faveur de lâadoption dâun management intĂ©grĂ© des risques de lâentreprise. Tableau n° 1 CatĂ©gories de risques auxquels lâentreprise fait face CatĂ©gories de risques Nature du risque Risque financier de change, opĂ©rationnel, de marchĂ©, de crĂ©dit, de taux dâintĂ©rĂȘt Risque financier changements dans le taux dâintĂ©rĂȘt, le change, le crĂ©dit, la valeur de lâinstrument financier et la liquiditĂ©. Risque opĂ©rationnel dĂ©fauts techniques, accidents, erreurs humaines, perte dâemployĂ©s clĂ©s. Risque du marchĂ© changements dans la concurrence, dans le nombre de produits vendus par client, perte de parts de marchĂ©. Risque liĂ© Ă la rĂ©glementation gouvernementale Changement dans le contrĂŽle, la rĂ©glementation, les lĂ©gislations nationales et internationales Risque Ă©conomique Changements dans les facteurs macroĂ©conomiques. Risque de matiĂšres premiĂšres Changements dans les prix des matiĂšres premiĂšres Risque environnemental Incidents dans lâenvironnement, lois et rĂšglements environnementaux Risque politique Conduite des affaires dans un contexte international Risque dâilliquiditĂ© Les difficultĂ©s de faire face Ă ses engagements, Ă ses Ă©chĂ©ances Risque de technologie Changement rapide de technologie Risque liĂ© aux conditions climatiques Conditions climatiques graves, dĂ©favorables Ă lâactivitĂ© de lâentreprise Risque fournisseur DĂ©pendance Ă lâĂ©gard de fournisseurs clĂ©s, fournisseurs peu sĂ»rs Risque liĂ© au cycle Tendance cyclique naturelle Risque de saisonnalitĂ© ModĂšles saisonniers Risque de valeur de lâinstrument financier Risque de distribution Changements dans les canaux de distribution Risque de ressources naturelles QuantitĂ©s insuffisantes de rĂ©serves, faible qualitĂ© des rĂ©serves. CatĂ©gories de risques auxquels lâentreprise fait face 2. Pour une adoption du management intĂ©grĂ© des risques de lâentreprise 9 Selon une enquĂȘte rĂ©alisĂ©e par Tillingast-Towers Perrin 2002, p. 4, 5 Ă 10 % des entreprises dâAmĂ©rique du Nord utilisaient une approche intĂ©grĂ©e du management des risques. La mĂȘme enquĂȘte indiquait que les postes de Risk Managers Ă©taient en augmentation constante. Une autre enquĂȘte rĂ©alisĂ©e par le mĂȘme auteur, Perrin Tillingast-Towers 2002 a montrĂ© que câest surtout dans le secteur des assurances que se dĂ©veloppait une politique de management intĂ©grĂ© des risques. Une Ă©tude rĂ©alisĂ©e par Gramling et Myers 2006 sur lâadoption du management intĂ©grĂ©e des risques par les organisations, a fourni les rĂ©sultats que nous reproduisons dans le tableau n° 2 Tableau n° 2 Le statut du management des risques intĂ©grĂ©s. Lâorganisation nâa pas adoptĂ© le management des risques de lâentreprise 13 % Lâorganisation a adoptĂ© le management des risques de lâentreprise il ya plusieurs annĂ©es et sa mise en place est terminĂ©e 6,1 % Lâorganisation a rĂ©cemment adoptĂ© le management des risques de lâentreprise et sa mise en place est relativement terminĂ©e 5,5 % Lâorganisation a rĂ©cemment adoptĂ© le management des risques de lâentreprise mais sa mise en place nâest pas parfaitement terminĂ©e 14,7 % Lâorganisation sâest engagĂ©e dans un processus de mise en oeuvre du management des risques de lâentreprise 21,9 % Actuellement, lâorganisation est en train dâapprĂ©cier la pertinence du management des risques pour leur entreprise 31,8 % Lâorganisation a rejetĂ© le concept du management des risques de lâentreprise 1,4 % Autres rĂ©ponses 5 % Ne se prononce pas 0,6 % Le statut du management des risques intĂ©grĂ©s. 10 Le COSO II Report est actuellement relayĂ© par des pressions externes, notamment les investisseurs institutionnels. Ceux-ci, notamment les fonds de pension incitent les gouvernements dâentreprises Ă adopter une approche intĂ©grĂ©e du management des risques. En Grande-Bretagne, par exemple, la London Stock Exchange recommande vivement cette stratĂ©gie. En Australie et en Nouvelle-ZĂ©lande, un ensemble de standards communs au management des risques est mis en place. Pour le moment, il nây a aucune obligation. En Allemagne, des dispositions lĂ©gislatives ont Ă©tĂ© votĂ©es en 1998. Aux Pays-Bas, un rapport a Ă©tĂ© Ă©galement publiĂ©. Ces lois et rapport militent en faveur de lâadoption dâun management intĂ©grĂ© des risques. De mĂȘme, aux Etats-Unis, la Securities and Exchange Commission, lâAICPA rapport Jenkin et le rapport du COSO font du management de risques une prioritĂ© pour les entreprises. On peut, toutefois, regretter le caractĂšre non obligatoire de lâapplication de ces rapports. Au Canada, le CICA a publiĂ© un guide Ă destination des directeurs dans lequel il est prĂ©cisĂ©, avec force, que le contrĂŽle fait partie du processus de gouvernance, et, Ă ce titre, nĂ©cessite que les risques soient convenablement gĂ©rĂ©s. Le guide parle aussi du fait que les risques contrĂŽlables existent au travers de lâorganisation, de par sa vocation, sa stratĂ©gie, son personnel et ses autres ressources, communication et pratiques opĂ©rationnelles gĂ©nĂ©rales. » Dans ce contexte, le contrĂŽle inclut non seulement le problĂšme des valeurs Ă©thiques mais Ă©galement lâidentification et la rĂ©duction des risques. Si le management a tendance Ă parler du risque relatif Ă lâatteinte de ses objectifs, une partie du risque rĂ©side Ă©galement dans le fait de ne pas rĂ©ussir Ă maintenir la capacitĂ© de lâorganisation Ă identifier et Ă exploiter les opportunitĂ©s. Le processus de management des risques 11 LâefficacitĂ© du management des risques de lâentreprise passe par la distinction de trois niveaux reliĂ©s entre eux. 12 Le premier niveau concerne les relations qui doivent exister entre les diffĂ©rentes structures composant lâorganisation. Lâorganisation peut ĂȘtre centralisĂ©e ou dĂ©centralisĂ©e. Ce qui importe câest de mettre en place une organisation efficace qui passe par la dĂ©finition formelle des responsabilitĂ©s, des pouvoirs et des procĂ©dures dâexĂ©cution et de contrĂŽle sans toutefois perdre de vue le systĂšme de dĂ©lĂ©gation qui doit exister Ă tous les niveaux de responsabilitĂ©. Cette organisation ne peut ignorer lâenvironnement Ă lâintĂ©rieur de laquelle elle Ă©volue. Câest lâenvironnement interne qui constitue la base de la structure organisationnelle de lâentitĂ© et dicte la maniĂšre selon laquelle les tĂąches de fixation dâobjectifs devront ĂȘtre menĂ©es. Lâenvironnement interne englobe la totalitĂ© de la philosophie managĂ©riale en matiĂšre de risques de lâorganisation, lâappĂ©tence pour le risque, lâintĂ©gritĂ© et les valeurs Ă©thiques des dirigeants de lâorganisation. En effet, la culture de lâentitĂ© peut ĂȘtre influencĂ©e par la personnalitĂ© du dirigeant. PrivilĂ©gier les rĂ©sultats Ă tout prix au mĂ©pris des rĂšgles Ă©thiques est prĂ©judiciable Ă lâorganisation. Les relations Ă©tablies entre la structure de lâorganisation et lâenvironnement interne dĂ©terminent la fixation dâobjectifs. En effet, les personnes souhaitant contribuer Ă un programme efficace de management intĂ©grĂ© des risques devront maĂźtriser non seulement les objectifs de leur unitĂ© mais aussi les objectifs gĂ©nĂ©raux de lâentreprise. Câest la troisiĂšme relation nĂ©cessaire devant exister entre lâactivitĂ© et la fixation des objectifs de lâorganisation. Ces objectifs devront ĂȘtre dĂ©finis en tenant compte de lâappĂ©tence pour le risque de lorganisation. Les processus constituent le deuxiĂšme niveau de lâossature du management des risques dâentreprise. Il sâagit des processus dâestimation, de formalisation et dâexploitation des risques qui doivent nĂ©cessairement ĂȘtre dĂ©crits. Le troisiĂšme niveau de lâossature du management des risques dâentreprise concerne les actions, câest-Ă -dire, les activitĂ©s de contrĂŽle, le systĂšme de surveillance, dâinformation et de communication. Si ces trois niveaux sont Ă©tablis, la mise en place dâun programme de management des risques se trouve facilitĂ©e. Lâossature dâun management des risques dâentreprise est schĂ©matisĂ©e dans la figure 1. Figure 1 Ossature du management des risques dâentreprise Ossature du management des risques dâentreprise 13 Il appartient Ă la direction gĂ©nĂ©rale dâassurer un suivi rĂ©gulier des politiques de gestion des risques et Ă en approuver les limites. Elle doit Ă©galement approuver lâapproche globale de la prise de risques. Le programme de management des risques doit fonctionner conjointement avec le service dâaudit interne ou la direction financiĂšre de lâentreprise en raison de leur connaissance des circuits de lâentreprise. De nombreux auteurs prĂ©conisent la crĂ©ation dâun Risk Manager Chief Risk Officer CRO â gestionnaire des risques â qui agirait comme un leader et le catalyseur du programme de management des risques. IL apparaĂźt comme un leader, un Ă©vangĂ©liste, un intendant et un consultant » dans le processus dâimplantation dâun management des risques dâentreprise Il doit faire remonter lâinformation directement Ă la direction gĂ©nĂ©rale et au comitĂ© de direction. Les Processus dâimplantation du management des risques dâentreprise 14 Un management de risques comporte trois processus lâĂ©valuation des risques, leur formalisation et leur exploitation. Câest ce quâillustre la figure. 2 ci-dessous Figure 2 Processus de management des risques dâentreprise problĂšme du scĂ©ma Ă revoir Processus de management des risques dâentreprise problĂšme du scĂ©ma Ă revoir 15 Ces processus constituent une partie de lâossature pour une approche rigoureuse dâestimation et de reporting des risques susceptibles de compromettre la rĂ©alisation des objectifs de lâorganisation. Cette approche prĂ©sente des opportunitĂ©s qui permettent dâexploiter des Ă©ventuels avantages concurrentiels. Si les processus permettent dâidentifier les risques, il convient alors de les Ă©valuer. LâĂ©valuation des risques 16 LâĂ©valuation des risques comporte trois Ă©tapes lâidentification des facteurs, leur classement par prioritĂ© et leur classification. Câest ce quâillustre la figure 3. 17 Si cela est fait correctement, lâĂ©valuation des risques peut corrĂ©ler tout risque qui pourrait dĂ©pendre les uns des autres et Ă©viter ainsi les pertes de temps ou des doublons. Lâattention et les moyens pourraient donc ĂȘtre utilisĂ©s pour les risques qui en valent vraiment la peine. Figure 3 Evaluation des risques Evaluation des risques 18 Câest Ă la fonction de lâĂ©valuation des risques dâexaminer et de dĂ©terminer la probabilitĂ© dâoccurrence ou de survenance dâun Ă©vĂšnement. La premiĂšre Ă©tape consiste Ă identifier les Ă©vĂšnements. Un Ă©vĂšnement est simplement un incident ou un fait qui pourrait affecter la mise en Ćuvre dâune stratĂ©gie ou la poursuite dâun objectif. Il peut exister plusieurs Ă©vĂšnements. Certains peuvent avoir un impact nĂ©gatif et dâautres, un impact positif. Les risques peuvent ĂȘtre dus Ă des facteurs externes facteurs dâordre Ă©conomique changement du niveau de compĂ©tition, des forces du marchĂ©, de lâĂ©conomie ; dâordre naturel et environnemental catastrophes naturelles ; dâordre politique changement de gouvernement, de lĂ©gislation ; dâordre social changements dĂ©mographiques, de prioritĂ©s sociales ; dâordre technologique virage technologique ou internes lâinfrastructure rĂ©parations inattendues, problĂšmes ; le personnel accidents de travail, grĂšves ; les processus problĂšmes de qualitĂ©, technologie. 19 Cette phase constitue le premier pas vers lâidentification et lâĂ©valuation des risques. Les facteurs de risques sont des Ă©vĂšnements ou des variables pouvant aggraver un risque. Perdre des parts de marchĂ©s est un risque. Mais ne pas y ĂȘtre prĂ©parĂ© est un facteur de risque. Une revue des stratĂ©gies de lâorganisation, des plans de financement et des opĂ©rations donnera des indices quant aux facteurs de risques qui peuvent ĂȘtre associĂ©s. Une approche top-down allant des supĂ©rieurs hiĂ©rarchiques aux subordonnĂ©s est utile dans ce contexte. Une analyse qualitative utilisant des donnĂ©es passĂ©es et rĂ©centes peut ĂȘtre aussi utile pour identifier ces facteurs qui pourraient affecter la rĂ©alisation des objectifs fixĂ©s par lâentreprise. Le rapport sur les opinions des cadres est frĂ©quemment utilisĂ© Ă cette Ă©tape au mĂȘme titre que des analyses prĂ©visionnelles. 20 La deuxiĂšme Ă©tape de lâĂ©valuation des risques privilĂ©gie les facteurs de risques. Cette Ă©tape suppose le regroupement et le dĂ©tail de lâinformation relative Ă chaque facteur de risque. Le processus doit prĂ©voir la probabilitĂ©, la frĂ©quence, la prĂ©dictibilitĂ© et les effets potentiels sur les indicateurs clĂ©s de performance de ces facteurs. Un jugement subjectif combinĂ© Ă un modĂšle mathĂ©matique comme lâactualisation est utile pour rechercher lâimpact potentiel du risque sur la stratĂ©gie de lâentreprise, sa croissance, sa rĂ©putation, ses ressources humaines ou ses systĂšmes. 21 La derniĂšre Ă©tape dans lâĂ©valuation est la classification des risques. Elle suppose que lâaction dâidentification nĂ©cessaire soit bien dĂ©finie. 22 Ainsi un schĂ©ma de classification relatif aux actions prĂ©vues serait dâune grande utilitĂ©. Le plan de classification analyserait les facteurs de risques tant du point vue opĂ©rationnel que stratĂ©gique ou bien en termes de contrĂŽle et de stratĂ©gie. 23 Les facteurs de risques gĂ©rables sont ceux qui dĂ©coulent dâun environnement dans lequel lâentreprise est dĂ©jĂ habituĂ©e. Les compĂ©tences et les savoir-faire qui sont requis pour rĂ©soudre les problĂšmes sont dĂ©jĂ disponibles au sein de lâorganisation. Des exemplaires de ce type de risque peuvent ĂȘtre le dĂ©partement Recherche & DĂ©veloppement qui ne parvient pas Ă Ă©laborer de nouveaux produits ou Ă rĂ©soudre un problĂšme avec des clients insatisfaits. 24 Les facteurs de risques stratĂ©giques sont ceux qui dĂ©coulent de lâenvironnement peu familier Ă lâentreprise. Les ressources et les capacitĂ©s Ă rĂ©soudre ce genre de problĂšme peuvent ne pas ĂȘtre en place. La prise en mains de ce genre de situation peut nĂ©cessiter un changement dans la direction de la stratĂ©gie ou une nouvelle orientation dans lâallocation des ressources en capital. La formalisation des risques 25 LâĂ©tape suivante du processus de management des risques dâentreprise implique la formalisation des risques. Cela implique lâutilisation des mĂ©thodes scientifiques telles que les techniques de recherche opĂ©rationnelle. Il est nĂ©cessaire de quantifier les diffĂ©rents facteurs de risques qui ont Ă©tĂ© identifiĂ©s dans les analyses prĂ©cĂ©dentes. 26 La formalisation des risques comporte quatre Ă©tapes. Il sâagit de 27 modĂ©liser les diffĂ©rentes sources de risques ; les lier Ă des mesures financiĂšres ; dĂ©velopper un portfolio des stratĂ©gies pour remĂ©dier Ă ces risques ; et optimiser les investissements avec ce portfolio des stratĂ©gies. 28 La premiĂšre Ă©tape nĂ©cessite diffĂ©rentes approches qui seront fonction de la nature des facteurs de risques. Pour certains, une action banale peut ĂȘtre tentĂ©e. Pour les risques assurĂ©s ou des risques qui peuvent ĂȘtre facilement rĂ©duire sur les marchĂ©s financiers, ils peuvent ĂȘtre modĂ©lisĂ©s en utilisant des mĂ©thodes statistiques basĂ©es sur des donnĂ©es historiques. Pour des risques dâentreprise dans son ensemble, une Ă©valuation probabiliste basĂ©e sur les avis des cadres et dâexperts peuvent ĂȘtre Ă©laborĂ©es. Finalement, cette partie de lâanalyse, encore basĂ©e sur les avis dâexperts doit dĂ©terminer et modĂ©liser les relations entre les sources de risques. 29 La deuxiĂšme Ă©tape dans la formalisation des risques consiste Ă lier les facteurs de risques Ă des indicateurs financiers comme le cash flow. La distribution probabiliste de la deuxiĂšme Ă©tape est ajoutĂ©e au modĂšle financier pour quâune mesure de la volatilitĂ© et de la rentabilitĂ© financiĂšre soit obtenue. Cela permet aussi lâanalyse de lâimpact de la gestion Ă travers une sĂ©rie de scĂ©narii hypothĂ©tiques. 30 La troisiĂšme Ă©tape implique la rĂ©alisation dâun portfolio de stratĂ©gies de traitement de risques. Il sâagit de dĂ©terminer les maniĂšres de rĂ©duire les risques. A travers des sĂ©ances de brainstorming entre experts, il est possible de trouver des moyens de rĂ©duire ou dâĂ©liminer certains risques sur les marchĂ©s financiers notamment. Tout choix stratĂ©gique doit sâappuyer sur une analyse coĂ»t/ bĂ©nĂ©fice. La littĂ©rature utilise lâexemple du cash flow. Lâallure de la distribution probabiliste du cash flow peut ĂȘtre modifiĂ©e en augmentant la valeur prĂ©dĂ©terminĂ©e de cash flow, ou en abaissant les variations attendues de la valeur de la variable ou en utilisant des mesures pour rĂ©duire lâimpact des risques lors des plus pessimistes scĂ©narii. A partir de cette analyse, des simulations peuvent ĂȘtre rĂ©alisĂ©es pour chaque combinaison de stratĂ©gie. 31 La quatriĂšme et derniĂšre Ă©tape dans le processus de formalisation est lâ optimisation de lâinvestissement Ă travers des stratĂ©gies correctives ». Il en rĂ©sultera un management des risques orientĂ© budget qui reflĂštera une allocation efficace des ressources du Management des risques dâentreprise selon le niveau des risques identifiĂ©s prĂ©cĂ©demment. Les contraintes budgĂ©taires et les objectifs de lâentreprise peuvent sâopposer aux modĂšles probabilistes dĂ©veloppĂ©s dans le processus de formalisation des risques. Lâexploitation du risque 32 La phase finale du processus de management des risques est lâexploitation des risques. Ce titre suppose que le risque peut ĂȘtre considĂ©rĂ© Ă la fois comme une menace et une opportunitĂ©. Pour vraiment exploiter le risque, le management doit mettre sous tension les sources de risques. La connaissance ou lâidentification des risques constitue en soi, pour lâentreprise, un avantage comparatif. En effet, le risque peut reprĂ©senter une menace pour la compĂ©titivitĂ© de la firme. Ensuite, une entreprise peut ĂȘtre capable de manager les risques mieux que les concurrents. A tous les niveaux, lâexploitation des risques entraine une rĂ©ponse. Il nây a pas une mais plusieurs rĂ©ponses aux risques comme lâillustre la figure 4. Figure 4 Les possibles rĂ©ponses au risque Les possibles rĂ©ponses au risque 33 La stratĂ©gie dâĂ©vitement consiste pour le management de stopper ou de rĂ©duire lâactivitĂ© qui favorise le risque. Par exemple, lâentreprise refusera dâentrer sur un marchĂ© ou de fermer une usine. Une autre stratĂ©gie peut ĂȘtre adoptĂ©e consistant Ă se partager le risque. 34 Le partage du risque Il y a plusieurs façons de partager le risque relatif au management. Lâassurance, la mutualisation sont des exemples dâune telle approche. Par ailleurs, la probabilitĂ© ou lâimpact du risque peut ĂȘtre ou transfĂ©rer. 35 Lâacceptation du risque le management a le choix dâaccepter la probabilitĂ© ou lâimpact dâun risque donnĂ©. Il est bon de prĂ©ciser que lâĂ©valuation des rĂ©ponses Ă apporter au risque est un processus. Les risques dĂ©coulant de chaque rĂ©ponse doivent ĂȘtre Ă©valuĂ©s Ă leur tour. Mais toute politique de management de risque suppose un systĂšme dâinformation et de communication adaptĂ© et le pilotage par lâorganisation. 36 Une politique ou un programme de management de risques dâentreprise exige que lâentreprise dispose Ă la fois dâinformations pertinentes et dâun systĂšme de communication. Lâinformation pertinente pour les besoins de lâorganisation doit ĂȘtre relevĂ©e et identifiĂ©e et doit ĂȘtre transmise aux acteurs internes de lâorganisation pour quâils puissent faire face Ă leurs responsabilitĂ©s. Ainsi, les dĂ©cideurs prendront des bonnes dĂ©cisions par rapport aux risques et aux objectifs de lâorganisation. Pour y parvenir, le systĂšme dâinformation doit traiter Ă la fois des donnĂ©es externes et internes. En plus, le systĂšme doit contenir Ă la fois des donnĂ©es historiques et des donnĂ©es actuelles. 37 Les informations fournies par le systĂšme dâinformation doivent ĂȘtre adaptĂ©es aux besoins de lâorganisation afin dâidentifier, dâĂ©valuer et de rĂ©pondre aux risques. 38 La prise en compte des donnĂ©es historiques est nĂ©cessaire pour des tĂąches telles que lâĂ©valuation des risques. Lâinformation transmise doit ĂȘtre aussi Ă jour et bien sĂ»r, prĂ©cise. Lâinformation doit ĂȘtre aussi communiquĂ©e. Les tĂąches et responsabilitĂ©s des employĂ©s doivent leur ĂȘtre communiquĂ©es pour quâils sachent ce quâils doivent faire. La communication doit ĂȘtre Ă©tablie de maniĂšre Ă ce que chacun ait conscience de ses responsabilitĂ©s et de ce qui est attendu de lui. Cela sâapplique, bien entendu, aux employĂ©s agissant au niveau individuel ou comme membre dâun groupe de travail. Ce qui est important, câest que la communication soit capable de transmettre un rĂ©sumĂ© clair de la philosophie de gestion des risques pour lâentreprise et pour chaque membre de lâorganisation dans le cadre du programme de management des risques. Cela peut ĂȘtre accompli avec lâutilisation de divers mĂ©dias. Lâentreprise peut choisir dâutiliser des manuels, des notes de service, des vidĂ©os, confĂ©rences ou des prĂ©sentations. Tout cela doit faire partie de la communication interne mais aussi de la communication externe Ă double sens entre lâentreprise, ses clients, ses fournisseurs et lâensemble des acteurs pouvant avoir un rĂŽle Ă jouer dans lâatteinte des objectifs de lâorganisation. 39 Etablir un programme de gestion des risques est une chose ; sâassurer quâil fonctionne en est une autre. Câest le devoir rĂŽle du monotoring. Il doit y avoir des procĂ©dures en place dans lâorganisation pour Ă©valuer de façon continue la prĂ©sence et le fonctionnement de tous les composants du management de risques dâentreprise. Le monotoring peut ĂȘtre rĂ©alisĂ© soit avec lâemploi dâactivitĂ©s rĂ©currentes soit Ă travers lâutilisation dâĂ©valuations pĂ©riodiques de diffĂ©rentes activitĂ©s. Ces deux approches peuvent, bien entendu, ĂȘtre judicieusement combinĂ©es. Aucun nombre dâactivitĂ©s de monotoring nâest prĂ©cisĂ© pour assurer le fonctionnement du programme du management des risques dâentreprise. NĂ©anmoins, le rapport du COSO suggĂšre une sĂ©rie dâactivitĂ©s qui suppose 40 que les variances entre rĂ©sultats rĂ©els et budgĂ©tĂ©s soient vĂ©rifiĂ©s par des managers compĂ©tents pour voir sâil y a des lacunes dans lâanticipation des risques ; que des modĂšles de value-at-Risk » soient utilisĂ©s pour dĂ©terminer si les centres de responsabilitĂ© ou dĂ©partements fonctionnent en utilisant des tolĂ©rances de risques prĂ©cĂ©demment planifiĂ©es et identifiĂ©es. ; que des informations externes gĂ©nĂ©rĂ©es par des clients ou des fournisseurs peuvent aussi utilisĂ©es pour confirmer ou infirmer dâautres informations externes ; que des informations sur les processus de management des risques et leur fonctionnement peuvent aussi ĂȘtre obtenues par des dispositifs qui peuvent avoir des rĂ©percussions sur le respect de lâorganisation avec ses statuts et ses rĂšglements ; une revue continue des processus par les auditeurs internes et externes de lâentreprise ; que des sĂ©minaires de formation et des entretiens de groupe ou individuels peuvent crĂ©er un certain intĂ©rĂȘt pour les travaux du management des risques dâentreprise et constituer un catalyseur pour le processus et son fonctionnement. 41 Lâautre approche du monotoring induit des Ă©valuations sĂ©parĂ©es. Ces Ă©valuations ou revues peuvent ĂȘtre rĂ©alisĂ©es par le dĂ©partement dâaudit interne ou par une bonne auto- Ă©valuation des services. Dans ce dernier scĂ©nario, le manager dâune division ordonne une Ă©valuation sur son management des risques dâentreprise. Il Ă©value personnellement lâefficacitĂ© du processus de son unitĂ©. La tĂąche dâĂ©valuation est davantage confiĂ©e Ă lâaudit interne. Le processus dâĂ©valuation va insister sur la structure et le fonctionnement du processus de management des risques dâentreprise dans une division particuliĂšre. LâĂ©valuation va essayer de dĂ©terminer comment le systĂšme fonctionne. Le processus, Ă la fois au niveau de la structure et du fonctionnement peut ĂȘtre dĂ©terminĂ© par lâutilisation de moyens comme les check-lists ou des flow charts. Les Ă©carts entre ce qui devrait arriver et ce qui est arrivĂ©, en rĂ©alitĂ©, doivent ĂȘtre identifiĂ©s. Les rĂ©sultats de ces Ă©valuations sont remontĂ©s par les moyens normaux de lâentreprise. 42 Il peut exister une confusion entre le contrĂŽle et le monotoring. Pour le COSO, le contrĂŽle des activitĂ©s du management des risques dâentreprise sont les politiques et les procĂ©dures qui aident Ă assurer que les procĂ©dures visant Ă contrecarrer les risques sont appliquĂ©es. Par contre, le monotoring concerne le processus entier du management des risques dâentreprise et son fonctionnement. Ainsi, le contrĂŽle des activitĂ©s liĂ©es au management des risques dâentreprise ne traite que de la partie relative Ă la rĂ©action au risque du processus. Câest la fonction de ce contrĂŽle particulier de lâactivitĂ© que de dĂ©terminer si les objectifs par le processus rĂ©ponse au risque » ont Ă©tĂ© bien rĂ©alisĂ©s. Le contrĂŽle devient alors une partie intĂ©grante du processus lorsque lâorganisation tente dâatteindre cet objectif. Il existe une trĂšs grande variĂ©tĂ© de contrĂŽles pouvant ĂȘtre utilisĂ©s pour vĂ©rifier la conformitĂ© des plans dâaction Ă©tablis et maintenir lâorganisation dans le sens des objectifs prĂ©alablement dĂ©finis. Les principales activitĂ©s de contrĂŽle peuvent comprendre 43 le contrĂŽle qui sâexerce sur la revue des rapports de performance des managers Ă divers niveaux de lâorganisation. Le contrĂŽle est effectuĂ© en rapprochant les rapports des managers avec dâautres informations. Certaines dâentre elles peuvent provenir des sources externes ; un certain nombre de contrĂŽles peuvent ĂȘtre faits pour vĂ©rifier lâexactitude et lâexhaustivitĂ© des transactions aussi bien que lâorganisation de ces transactions. Cela peut inclure la vĂ©rification de la comptabilisation des transactions aussi bien que la revue des nouveaux systĂšmes dâinformation ; une vĂ©rification de contrĂŽle physique peut ĂȘtre menĂ©e pour sâassurer que les actifs sont bien protĂ©gĂ©s et que les stocks thĂ©oriques sont pĂ©riodiquement comparĂ©s aux stocks rĂ©els ; 44 Un contrĂŽle trĂšs efficace de lâactivitĂ© peut conduire Ă une comparaison et une corrĂ©lation des diffĂ©rentes donnĂ©es. Une comparaison entre les donnĂ©es opĂ©rationnelles et financiĂšres peut rĂ©vĂ©ler certaines anomalies. Lâensemble du processus de management des risques et en particulier la partie consacrĂ©e Ă la rĂ©ponse au risque dĂ©pend en grande partie du systĂšme dâinformation de lâentitĂ©. Ainsi, tous les contrĂŽles liĂ©s Ă la rĂ©ponse au risque de lâentitĂ© doivent accorder une grande importance au systĂšme dâinformation. Les dĂ©cisions qui sont prises, les actions sur le point dâĂȘtre rĂ©alisĂ©es, la performance qui est Ă©valuĂ©e et lâatteinte ou non des objectifs annoncĂ©s par rapport aux informations donnĂ©es par le systĂšme dâinformation de lâentitĂ© doivent ĂȘtre intĂ©grĂ©s au systĂšme dâinformation. LâactivitĂ© de contrĂŽle va inclure Ă la fois des contrĂŽles gĂ©nĂ©raux et des contrĂŽles particuliers. Des contrĂŽles gĂ©nĂ©raux incluent ceux qui relĂšvent du management et de lâinfrastructure du systĂšme dâinformation, de la sĂ©curitĂ©, du dĂ©veloppement et de la maintenance des programmes. Pour rĂ©aliser ce genre de test, il convient de se munir de la documentation disponible afin de contrĂŽler la fiabilitĂ© du nouveau systĂšme. Les modifications sur le systĂšme de sĂ©curitĂ© peuvent ĂȘtre apprĂ©ciĂ©es en sâassurant de lâexistence des procĂ©dures dâaccĂšs mises en place. Lâassurance quant Ă lâexhaustivitĂ©, lâautorisation et la validitĂ© des informations lors de la saisie et du traitement est lâobjectif du contrĂŽle du systĂšme dâinformation. Quelques contrĂŽles utilisables par lâentreprise concernent notamment lâutilisation des techniques de comparaison et le rapprochement des donnĂ©es nouvelles avec des donnĂ©es informatiques, le contrĂŽle de vraisemblance, les tests de logique sont autant de contrĂŽles qui peuvent ĂȘtre utilisĂ©s pour vĂ©rifier les donnĂ©es informatiques. Dâautres contrĂŽles, plus spĂ©cifiques, devront ĂȘtre mis en place, en rapport avec les stratĂ©gies, les objectifs et les secteurs dâactivitĂ© de lâentreprise. Les contrĂŽles doivent reflĂ©ter et correspondre Ă lâenvironnement dans lequel lâentreprise Ă©volue. VariĂ©es ou hautement pointues, les diverses activitĂ©s peuvent nĂ©cessiter des contrĂŽles plus Ă©laborĂ©s que ceux qui pourraient correspondre Ă des activitĂ©s plus gĂ©nĂ©rales et moins complexes. Les risques auxquels lâorganisation pourrait ĂȘtre exposĂ©e vont aussi dĂ©finir la nature et la complexitĂ© du contrĂŽle Ă mettre en place ou requis. Davantage dâinformations au sujet du contrĂŽle de lâinformation et des comptes peuvent ĂȘtre obtenues par de nombreux tests. Le management des risques doit sâinscrire dans le cadre plus global de la gouvernance de lâentreprise. 3. Management des risques et gouvernance de lâentreprise 45 Le management des risques et la gouvernance dâentreprise sont deux concepts indissociables. Leur approche globale ou intĂ©grĂ©e du risque est une rĂ©ponse Ă lâĂšre du risque dans lequel Ă©voluent les organisations. Le management des risques et gouvernance de lâentreprise deux concepts indissociables. 46 Le management des risques, et Gouvernance de lâentreprise, sont indissociables. En effet, selon lâIFACI/Price WaterhouseCoopers COSO II report 2005, p. 5 le management des risques est un processus mis en Ćuvre par le conseil dâadministration, la direction gĂ©nĂ©rale, le management et lâensemble des collaborateurs de lâorganisation. Il est pris en compte dans lâĂ©laboration de la stratĂ©gie ainsi que dans toutes les activitĂ©s de lâorganisation. Il est conçu pour identifier les Ă©vĂšnements potentiels susceptibles dâaffecter lâorganisation et pour gĂ©rer les risques dans les limites de son appĂ©tence pour le risque. Il vise Ă fournir une assurance raisonnable quant Ă lâatteinte des objectifs de lâorganisation ». Or, le dĂ©bat sur la gouvernance dâentreprise, aux Etats-Unis, au Canada, en Asie et en Europe fait suite aux nombreux scandales qui ont Ă©claboussĂ© les grandes entreprises. Lâenjeu pour la gouvernance est justement de se prĂ©munir contre les risques internes et externes, opĂ©rationnels et stratĂ©giques susceptibles de compromettre lâatteinte des objectifs fixĂ©s par lâorganisation. Des appels Ă un renforcement de la gouvernance dâentreprise et de la gestion des risques ont Ă©tĂ© lancĂ©s. La loi Sarbanes-Oxley aux USA et la loi sur la sĂ©curitĂ© financiĂšre en France constituent des Ă©lĂ©ments de rĂ©ponse Ă ces appels rĂ©pĂ©tĂ©s et sâintĂšgrent dans le dispositif dâune bonne gouvernance dâentreprise. Dans le mĂȘme cadre, E. Ebondo Wa Mandzila 2006 considĂšre lâaudit et le contrĂŽle interne comme deux mĂ©canismes de gouvernance de lâentreprise, sensĂ©s rĂ©duire les risques auxquels lâentreprise est exposĂ©e. DĂ©jĂ , la commission Treadway, dans son premier rapport Internal Control-Integrated Framework COSO I Report, 1992, 1994 dĂ©passait les dĂ©finitions traditionnelles du contrĂŽle interne qui le rĂ©duisaient Ă des procĂ©dures administratives de protection du patrimoine et de fiabilisation des informations financiĂšres et de gestion » pour prĂ©senter une architecture radicalement nouvelle du contrĂŽle interne permettant dâatteindre les trois objectifs optimisations et efficacitĂ© des opĂ©rations, qualitĂ© des informations financiĂšres, conformitĂ© Ă la rĂ©glementation. Le management des risques de lâentreprise, sâapproprie les trois objectifs et les cinq composantes du contrĂŽle interne environnement de contrĂŽle, Ă©valuation des risques, activitĂ©s de contrĂŽle, information et communication, pilotage quâil complĂšte respectivement par un quatriĂšme objectif la stratĂ©gie et trois autres Ă©lĂ©ments du dispositif de management des risques fixation des objectifs, identification des Ă©vĂ©nements et le traitement des risques. Le management des risques Ă©tant le prolongement du contrĂŽle interne au thĂšme central de la gestion des risques constitue une composante majeure du dispositif de gouvernance dâentreprise. 47 En effet, la demande de la gouvernance dâentreprise croĂźt en mĂȘme temps que sâintensifie le dĂ©bat sur lâintĂ©gration du gestionnaire de risques au conseil dâadministration. K. Lajili et D. ZĂ©ghal 2005, p. 106, identifient deux relations entre gestion des risques et gouvernance dâentreprise. Pour ces deux auteurs, la premiĂšre relation, de loin la plus importante, est la relation entre lâinformation et la surveillance, oĂč les gestionnaires ont lâobligation de fournir une information Ă jour et pertinente au conseil dâadministration et aux contrĂŽleurs financiers sur les risques les plus importants auxquels lâentreprise fait face et sur lâefficacitĂ© des processus de gestion des risques adoptĂ©s une fois que les incertitudes sont rĂ©vĂ©lĂ©es ». La deuxiĂšme relation entre la gestion ou le management des risques et la gouvernance dâentreprise concerne le lien entre lâinformation et lâincitation. 48 Dans ce cas de figure, le conseil dâadministration propose aux cadres dirigeants une rĂ©munĂ©ration visant Ă les inciter Ă agir au mieux des intĂ©rĂȘts des actionnaires. Câest le conseil dâadministration qui dĂ©termine le niveau de rĂ©munĂ©ration des dirigeants en fonction du risque encouru et dont le dirigeant est censĂ© contenir ou rĂ©duire. Câest aussi lui qui a le pouvoir de les rĂ©voquer. Pour une meilleure direction, un processus efficace de gestion du risque Ă lâĂ©chelle de lâentreprise devrait ĂȘtre Ă©laborĂ© avec soin, contrĂŽlĂ© et rĂ©visĂ© de façon continue aux besoins ». On peut admettre que la maĂźtrise ou la gestion des risques fait partie des obligations de la gouvernance dâentreprise mĂȘme si les principaux rapports sur la gouvernance dâentreprise en France ne contiennent pas de recommandations en matiĂšre de contrĂŽle des risques. NĂ©anmoins, les lois sur la sĂ©curitĂ© financiĂšre en France et la Sarbanes-Oxley act aux Etats-Unis, prĂ©voient la crĂ©ation de comitĂ©s dâaudit pour porter la responsabilitĂ© des risques purement comptables. La crĂ©ation de comitĂ©s spĂ©cialisĂ©s dâaudit, de rĂ©munĂ©rations et de nomination est une rĂ©ponse aux exigences liĂ©es Ă la gouvernance dâentreprise pour faire face aux risques comptables et financiers, aux risques de sur-rĂ©munĂ©rations et Ă ceux que fait courir la nomination dâun dirigeant incompĂ©tent. 49 En effet, il est attendu des conseils dâadministration une bonne comprĂ©hension et une gestion efficace des risques pour rassurer toutes les parties prenantes. Management des risques et gouvernance dâentreprise une approche intĂ©grĂ©e des risques et de lâentreprise. 50 Il ne fait nul doute que nous sommes entrĂ©s dans lâĂšre du risque. Ce contexte a une influence sur notre vision de penser le risque. Management des risques et gouvernance dâentreprise des approches intĂ©grĂ©es des risques 51 Les gestionnaires de risques ont eu souvent tendance Ă se focaliser sur certains risques notamment opĂ©rationnels. La gestion du risque Ă©tait rarement appliquĂ©e de façon systĂ©matique et intĂ©grĂ©e Ă lâensemble de la sociĂ©tĂ©. Cette approche de la gestion de risque consistant Ă se protĂ©ger contre certains risques a pour inconvĂ©nient majeur lâabsence dâune stratĂ©gie active de gestion des risques Ă travers toutes les activitĂ©s. Lâenvironnement et par consĂ©quent la forte sensibilisation aux risques a fait Ă©voluer les mentalitĂ©s des gestionnaires des risques vers une approche plus intĂ©grĂ©e de la gestion des risques qui semble correspondre aussi Ă la vision partenariale de la gouvernance de lâentreprise. En effet, pendant longtemps les Ă©tudes sur la gouvernance de lâentreprise ont toujours privilĂ©giĂ© lâapproche financiĂšre ou actionnariale de lâentreprise. 52 Lâentreprise est rĂ©duite aux deux seuls acteurs que sont les actionnaires et les dirigeants. Cette approche a montrĂ© ses limites au niveau de la performance des entreprises. Ainsi, tout le monde sâaccorde aujourdâhui Ă privilĂ©gier lâapproche partenariale de lâentreprise englobant toutes les parties prenantes. Le management des risques dâentreprise comme une bonne gouvernance de lâentreprise conduisent Ă Ă©largir le champ dâaction Ă la fois des acteurs et des processus Ă©tudiĂ©s et par consĂ©quent Ă associer toutes les parties prenantes au choix dâune politique de couverture de risques. Câest la condition de lâefficacitĂ©. Management des risques et gouvernance dâentreprise des approches intĂ©grĂ©es de la gouvernance de lâentreprise. 53 Deux conceptions de la gouvernance sont souvent prĂ©sentĂ©es lâapproche financiĂšre et partenariale. Lâapproche financiĂšre privilĂ©gie la relation entre les actionnaires et le dirigeant dans le cadre dâune relation dâagence. Dans cette aventure personnelle, les actionnaires prennent le risque dâengager leur capital. Ils en attendent un retour sur investissement. Le rĂŽle du systĂšme de gouvernance dâentreprise consistera donc Ă se focaliser sur la rentabilitĂ© de lâinvestissement financier. Dans ce cas de figure, les actionnaires transfĂšrent leurs risques moyennant rĂ©munĂ©ration aux agents dirigeants. Il incombe Ă ces derniers, de mettre les principaux acteurs financiers Ă lâabri des risques financiers, informationnels, de dĂ©tournement, de sur-rĂ©munĂ©ration, de dĂ©valuation des actifs, de marchĂ©, de perte en capital, de faillite et de grĂšve notamment. Mais face Ă la complexification de lâenvironnement des entreprises et lâirruption de plusieurs acteurs dans la sphĂšre de lentreprise, lâentreprise doit faire face Ă une diversitĂ© des risques qui dĂ©passent le strict cadre financier. DâoĂč la nĂ©cessitĂ© de recourir Ă une autre approche partenariale de lâentreprise. Dans ce modĂšle, lâentreprise ne se rĂ©sume plus seulement Ă la satisfaction des intĂ©rĂȘts des actionnaires. La valeur créée par lâentreprise est aussi le fait des apporteurs du capital humain, organisationnel, commercial. Cette vision Ă©largie des acteurs de lâentreprise est porteuse de beaucoup de risques y compris environnementaux, sociĂ©taux, politiques, stratĂ©giques, informationnels⊠en raison de la diversitĂ© des intĂ©rĂȘts. La gouvernance dâentreprise doit sâassurer dâune satisfaction dâĂ©quilibre entre les diffĂ©rentes parties prenantes. 54 Cette approche partenariale intĂ©grĂ©e, est celle qui est aussi privilĂ©giĂ©e par le management des risques. En effet, face au dĂ©veloppement des principes de bonne gouvernance, les investisseurs institutionnels manifestent un intĂ©rĂȘt particulier pour la gestion des risques. Les entreprises qui disposeront dâune infrastructure intĂ©grĂ©e de la gestion des risques [1] seront capables de rĂ©duire le risque opĂ©rationnel, de dĂ©valuation dâactifs et le risque de concurrence R. Simons, 2000, citĂ© par K. Lajili et D. ZĂ©ghal, 2005. Cette gestion intĂ©grĂ©e des risques a pour avantage de rĂ©duire la volatilitĂ© des performances financiĂšres et devrait pouvoir permettre aux entreprises de lever des fonds Ă un moindre coĂ»t. La confiance des actionnaires serait accrue. Une meilleure gestion des risques crĂ©e de la valeur de diverses façons elle rĂ©duit dâabord la probabilitĂ© de rencontrer des difficultĂ©s ; ensuite, elle rĂ©duit les risques pour les dirigeants qui ont investi une certaine quantitĂ© de leurs actifs dans des parts de lâentreprise ; enfin, elle peut faire baisser la charge fiscale pesant sur elle et la prime dâassurance associĂ©e. Il convient de noter la capacitĂ© dâendettement permise Ă lâentreprise grĂące Ă une gestion intĂ©grĂ©e des risques. Conclusion 55 Il y a toujours eu des risques dans le monde des affaires. En effet, pendant longtemps, lâentrepreneur a toujours Ă©tĂ© considĂ©rĂ© comme celui qui prend le risque dâentreprendre, celui qui risque son capital matĂ©riel et financier par opposition au capital humain. Cependant, les managers et les actionnaires en ont toujours acceptĂ© les avantages et les inconvĂ©nients et ont tentĂ© de gĂ©rer et de rĂ©ussir ces paris risquĂ©s. Leur approche du risque Ă©tait peu organisĂ©e et trop souvent inefficace. Les temps ont changĂ© et les faits ont montrĂ© que la vieille approche des silos hiĂ©rarchiques fabrication, Ă©tudes, ventes, marketing, administration⊠en management des risques nâĂ©tait plus suffisante. Ainsi, une nouvelle approche du management des risques a Ă©tĂ© dĂ©veloppĂ©e. Elle sâappelle le Management des risques dâentreprise qui prĂŽne une approche intĂ©grĂ©e et rigoureuse des risques en Ă©valuant et en localisant les risques dans toutes les zones qui pourraient avoir un impact sur la stratĂ©gie de lâorganisation et ses diffĂ©rents objectifs. Bien quâil y ait de nombreux avantages Ă retirer du Management des risques dâentreprise, le principal avantage demeure sa capacitĂ© Ă Ă©viter de grosses pertes. Si le risque peut ĂȘtre pris en compte et bien gĂ©rĂ©, des pertes lourdes peuvent ĂȘtre Ă©vitĂ©es. Les concepts du management des risques dâentreprise sont dĂ©finis par lâenvironnement de lâorganisation. Cette philosophie du management des risques est la clĂ© de voĂ»te autour de laquelle toute lâarchitecture dâun programme de management de risques doit ĂȘtre construite. La littĂ©rature Ă ce sujet dĂ©finit un programme qui implique les processus dâidentification, dĂ©valuation et de rĂ©ponse au risque. Ces Ă©tapes nĂ©cessaires pour une bonne gestion des risques doivent ĂȘtre complĂ©tĂ©es par des processus dâinformation et de communication, de monotoring et de contrĂŽle. Des programmes de management des risques dâentreprise sont de plus en plus acceptĂ©s et introduits dans les organisations Ă la demande des parties prenantes. Les bĂ©nĂ©fices qui en dĂ©coulent sont trop importants pour ĂȘtre ignorĂ©s. Aucune organisation ne peut risquer de ne pas adopter le management des risques dâentreprise. Notes [1] Le management des risques de lâentreprise est la traduction faite en France par le cabinet PriceWatrerhouseCoopers et Landewell & AssociĂ©s de lâ Enterprise Risk Management- Integrated Framework » ERM plus connu sous le COSO II Report qui est le prolongement de lâ Internal Control-Integrated Framework » plus connu sous le nom de COSO I Report, publiĂ© en aux Etats-Unis en 1992 par le Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission COSO. [1] Simons dĂ©finit le risque stratĂ©gique comme un Ă©vĂ©nement imprĂ©vu ou un ensemble de conditions qui rĂ©duit de façon importante lâhabiletĂ© des gestionnaires Ă mettre en Ćuvre la stratĂ©gie dâaffaires projetĂ©e ». Il divise lerisque stratĂ©gique en trois composantes risque opĂ©rationnel, risque dâĂ©valuation dâactifs et le risque de concurrence [2] Le COSOII report se distingue du COSO I report au niveau des objectifs par la prise en compte dans le COSO II, des objectifs stratĂ©giques. [1] LâappĂ©tence pour le risque fait rĂ©fĂ©rence au degrĂ© de risque quâune organisation est capable dâaccepter. [1] K. Lajili et D. ZĂ©ghal dans leur article op. cit., identifient dans un tableau les principaux risques et les modalitĂ©s de les gĂ©rer. Lesrenseignements ont constatĂ© que le commando avait enregistrĂ© sur l'ordinateur trois Ă©missions de C'est pas sorcier, l'ancien magazine de vulgarisation scientifique diffusĂ© sur France 3. Les Ă©pisodes en question concernaient les usines Ă risques , les centrales et les alertes nuclĂ©aires . LâhumanitĂ© se divise en deux parties ceux qui adorent se dĂ©guiser et les autres ! Je ne vais pas vous faire lâaffront de vous demander dans quelle catĂ©gorie je me situe hein⊠Câest archi connu de mes amis, et certainement de vous â> je suis complĂštement fan des dĂ©guisements. Moi, prĂ©sident, je proposerai une journĂ©e de la perruque parce que je rĂȘve secrĂštement que les perruques soient un accessoire aussi courant quâune ceinture ! Je ne vous dis pas comment je changerais de tĂȘte tous les jours !. Dans la vie oĂč je ne suis pas prĂ©sident ni une licorne, je me dĂ©guise dĂšs que je peux pour Halloween, pour des soirĂ©es⊠et pour le carnaval, forcĂ©ment ! Dans le village oĂč je rĂ©side, câest une pĂ©riode trĂšs active. Le jour du carnaval, toute lâĂ©cole arrive costumĂ©e, un truc assez Ă©norme ! Et les parents qui aident Ă la kermesse participent au bal masquĂ© ohĂ© ohĂ© ^^ ! Quand a Ă©tĂ© annoncĂ© cet Ă©vĂ©nement, on a rĂ©flĂ©chi en famille Ă comment on pourrait se transformer. La solution facile Ă©tait dâacheter les costumes, je nâai aucun problĂšme avec ça, on y a fortement songĂ© dâailleurs. Mais ça me privait du plaisir de bricoler, qui plus est avec mes enfants. Pis câĂ©tait notre dernier carnaval Ă Wuhan, alors on a voulu se donner Ă fond. On a cherchĂ© des dĂ©guisements quâon pourrait fabriquer ensemble. LâannĂ©e derniĂšre, mes enfants ressemblaient Ă une princesse licorne, Ă une reine des neiges, Ă la Muerte et Ă Peter Pan ! Voici leurs costumes de cette annĂ©e. Commençons par celui dâErwanougentilLoup. On est partis Ă chaque fois dâidĂ©es vues sur Pinterest. Mon fils cherchait un dĂ©guisement de groupe. Il sâest donc transformĂ© en trophĂ©e, et ses deux amis ont fait de mĂȘme. Il a optĂ© pour lâhaltĂ©rophilie, pour que ce soit bien visuel. On a donc fabriquĂ© des haltĂšres Ă lâaide de disques de polystyrĂšne et dâun manche de balai. On les a bombĂ©es en or, mais ce nâĂ©tait pas assez couvrant. Alors je les ai peintes Ă la peinture dorĂ©e, matĂ©riel achetĂ© sur Taobao. Souci⊠la peinture pas bio a rongĂ© le polystyrĂšne ! Et nos haltĂšres ont eu une drĂŽle de tĂȘte de fromage. On a finalement optĂ© pour le bon vieux papier. On a collĂ© une bande de carton fin dorĂ© autour de chaque cercle pour restaurer le prestige du matos de musculor. Pas de photos des Ă©tapes parce quâon a rĂ©alisĂ© tous ces costumes en deux jours et que jâai pas souvent dĂ©gainĂ© mon tĂ©lĂ©phone⊠Le pot de peinture dorĂ©e a nĂ©anmoins bien servi parce quâil a permis de peinturlurer la tenue de mon fils. Tenue sacrifiĂ©e bien-sĂ»r, ce nâĂ©tait pas rĂ©utilisable ensuite. LĂ©gĂšrement cartonnĂ© le short ^^ ! On a mĂȘme rajoutĂ© de la paillette pour plus de magie dans la vie ! Tout y est passĂ©, mĂȘme les baskets. Bon, moi je cours toujours avec, mĂȘme si elles sont dĂ©sormais bien moches ^^ ! ErwanouGentilLoup nâa jamais voulu sacrifier une de ses paires. Du coup, il a du se dĂ©brouiller pour entrer son 45 dans mon 42 ! No pain, no gain ! On a filĂ© un coup de main pour les tenues des copains . Maison 40 est la maison oĂč on bricole ! * * * Passons au dĂ©guisement de MaĂ«llePrincesse. Elle avait choisi aprĂšs moult hĂ©sitations⊠la pluie. Ătre une sirĂšne lâa longtemps tentĂ© jusquâĂ ce quâelle rĂ©alise que se promener en sous-tif de coquillage toute la journĂ©e nâallait pas ĂȘtre une sinĂ©cure au mois de mars en prime ! On a achetĂ© des tonnes de perles pour reprĂ©senter les gouttes de pluie. Tout le monde sây est mis pour fabriquer de longs colliers de perles ! Comment ils disent Ă la petite Ă©cole ? CâĂ©tait une activitĂ© de prĂ©hension fine ? ^^ Pendant quâon enfilait les perles ^^, zhom fabriquait un chapeau assez solide pour supporter leurs poids. Il a utilisĂ© du papier cartonnĂ©, des morceaux de bois et des petites tiges de bambous afin de rigidifier la structure. Merci le pistolet Ă colle, une fois encore. Pour avoir la tĂȘte dans les nuages, jâai rassemblĂ© un peu de matos des tulles constellĂ©s de blanc et de la bourre synthĂ©tique, trouvĂ©e dans le nounours du dĂ©guisement dâElouanPrinceCharmant. Et jâai mĂ©langĂ© un des deux tulles le plus clair avec la bourre pour recouvrir le chapeau de MaĂ«llePrincesse. Ensuite on a fixĂ© les colliers de pluie au chapeau. Ne faites pas attention au bordel, câĂ©tait le chantier ces deux jours ! Non, je dĂ©conne⊠câest jamais rangĂ© chez moi. * * * Je me suis aussi occupĂ©e de mon propre dĂ©guisement. Jâai choisi Jack Frost, qui est un des personnages du dessin animĂ© Les 5 lĂ©gendes, issu du folklore anglo-saxon. Si vous ne le connaissez pas, je vous le recommande, câest une trĂšs belle histoire sur les diffĂ©rentes croyances de notre enfance le pĂšre-noĂ«l, le lapin de PĂąques, le marchand de sable et la fĂ©e des dents Ă©quivalent petite souris aux USA⊠Ils vont devoir sâallier pour lutter contre le croque-mitaine. Jack Frost, câest le maĂźtre du froid il pourrait ĂȘtre lâamoureux dâElsa du royaume dâArendelle. Son habit nâest pas bien compliquĂ©, il a un sweater bleu, un pantalon et un bĂąton. Je me suis donc dĂ©gotĂ© un pull Ă©quivalent et jâai commencĂ© Ă dessiner du givre dessus au Posca. Jâai vite dĂ©laissĂ© ce moyen, pas assez visible, pour opter pour la peinture. De suite, câest plus efficace. Jâai mis la peinture aux mĂȘmes endroits que ceux du pull de Jack manches, encolure, capuche et poche centrale. Ăa se fait en deux fois, le temps que la face A sĂšche, pour attaquer ensuite la face B. Jâai aussi fabriquĂ© le bĂąton de Jack. Du bois pour le manche, des fils de fer modelĂ©s Ă la bonne courbure et le tout enrobĂ© de gros scotch. Je nâai pas la photo des Ă©tapes suivantes, mais jâai bombĂ© le tout en noir et en argent. Et jâai rajoutĂ© des touches de peintures bleu clair et blanc, pour figurer le givre. * * * Passons maintenant au dĂ©guisement de SiloĂ«JolieFĂ©e. Jâai tentĂ© de faire un pas Ă pas photo plus systĂ©matique que pour les autres costumes, mais je ne sais pas si câest plus explicite⊠Ma benjamine Ă©tait en en âfĂ©e posĂ©e sur un champignonâ. Pour faire le champignon, jâai utilisĂ© un cerceau en plastique. Jâai dĂ©coupĂ© un cercle plus grand que son diamĂštre de quelques centimĂštres. Et jâai fait un trou dedans destinĂ© Ă laisser passer le corps de ma poupĂ©e, comme un donuts. Jâai aussi dĂ©coupĂ© un rectangle de tissu, capable en largeur de faire le tour du petit rond intĂ©rieur et en longueur de descendre jusquâaux pieds de SiloĂ«JoieFĂ©e. Vous suivez ? Câest pour faire le pied du champignon. Jâassemble les deux morceaux ensemble. Je ne couds pas le rectangle de tissu sur sa longueur car je veux que ma fille puisse marcher ^^ ! Je couds maintenant un autre rectangle de tissu rouge, dont la largeur correspond au diamĂštre extĂ©rieur du donuts de tout Ă lâheure et la longueur Ă ce quâil faut pour ĂȘtre rassemblĂ© Ă la taille de celui qui va porter le dĂ©guisement. Je pense que je pourrais jamais ĂȘtre blogueuse couture, câest trop nâimporte quoi mes explications, et je nous parle mĂȘme pas de mes finitions, qui nâexistent pas ^^. Je rajoute des herbes folles au pied du champignon. Voyez, pour la couture, câest toujours Ă la barbare chez moi⊠ZĂ©ro finesse, que du gros Ćuvre. Mais bon, câest un dĂ©guisement hein ^^ ! Plus de photos dâĂ©tapes aprĂšs hĂ©las⊠Câest le problĂšme de tout faire ensemble, on se disperse. * * * Le pire, câest pour le dĂ©guisement dâElouanPrinceCharmant⊠Je nâai absolument pas pris de photos des Ă©tapes ! Il y a ce gros nounours donc⊠Je lui ai fait une grande entaille au niveau des Ă©paules, sous la nuque. Je lui ai virĂ© toute la bourre des jambes et du ventre. Et jâai ouvert le tissu au niveau des pieds, sinon mon gars ne pouvait pas entrer dedans⊠Jâai sacrifiĂ© un pantalon trop petit⊠ElouanPrinceCharmant a ses vrais pieds dans ceux de lâours, mais jâai rajoutĂ© un peu de tissu poilu pour prolonger les jambes et couvrir ses baskets. Et jâai cousu le pantalon Ă la peau de lâours mon fils nâest pas dedans. Il nous restait plus quâĂ bourrer les jambes du jean pour lâillusion et rajouter des chaussettes farcies ! Ăa rendait vraiment impec ! Selon son attitude et câest un vrai comĂ©dien, câĂ©tait drĂŽlissime de le regarder ! Le dĂ©guisement parfait pour ce garçon si malicieux et si beau, disons-le ^^ ! * * * Je vous montre les autres costumes finis. VoilĂ donc celui de SiloĂ«JolieFĂ©e. Le champignon est accrochĂ© Ă sa taille par un ruban. Elle a enfilĂ© une robe de dĂ©guisement sous laquelle on a glissĂ© de fausses jambes de fĂ©e un simple collant fourrĂ©. Franchement, lâillusion Ă©tait trĂšs chouette aussi. Une copine mâa dit quâĂ chaque fois que son regard tombait sur SiloĂ«JolieFĂ©e, elle mettait quelques secondes Ă remettre tout dans la rĂ©alitĂ© . Quant Ă ma fille, elle Ă©tait comme une folle. Elle a adorĂ© son costume, adorĂ© lâidĂ©e que ce soit moi qui lâai fabriquĂ© je ne sais pas pourquoi dâailleurs, câest un truc dont elle mâa beaucoup reparlĂ©, et que lâannĂ©e prochaine, elle voulait aussi que je lui rĂ©alise son dĂ©guisement, blablabla⊠rigolo. En tout cas, elle Ă©tait merveilleuse comme tout lĂ -dedans. Ca lui allait comme un gant cette fééerie, Ă ma petite licorne. * * * Et voilĂ mon ErwanouGentilLoup en trophĂ©e dâHaltĂ©rophilie ! On avait aussi fabriquĂ© le socle Ă partir dâune marche IkĂ©a recouverte de carton noir. Ăa rendait super !! Câest Ă©tonnant dâĂȘtre la maman dâado ! On voit leur corps se transformer doucement. Mon ainĂ©, clairement, est en bonne passe de devenir un homme sportif, malgrĂ© ses minuscules 15 petites annĂ©es riquiqui de rien du tout Ă sa maman. Il est trop beau mon fils ^^ ! Et malin⊠Et intelligent⊠Et⊠^^ Ce qui rendait sympa, câĂ©tait de les voir tous les trois ensemble ! Une vraie collection de super trophĂ©es ! Ils ont eu un sacrĂ© succĂšs ! Câest gĂ©nial pour ça les dĂ©guisements collectifs. Ăa met tout le suite le sourire ! Dâautres ados avaient pris le principe dâĂȘtre tous en super hĂ©ros. Il y avait tout Marvel dans la cour ! Vraiment chouette ! Vous pouvez en voir quelques-un derriĂšre ma SiloĂ«JolieFĂ©e. Ah oui, je lui avais aussi fabriquĂ© une baguette magique. * * * Il nâa pas plu pour le carnaval, pourtant, on a eu la pluie avec nous ! Voici ma splendide MaĂ«llePrincesse, qui Ă©tait un peu waouuuu dans son costume ! Elle a distribuĂ© les coups de foudre ! Je crois quâelle Ă©tait contente de son dĂ©guisement et moi aussi. Vous pouvez voir celui dont on sâest inspirĂ© ici. Bien plus compliquĂ© que le nĂŽtre. Mais franchement, on ne sâest pas si mal dĂ©brouillĂ©es avec crĂ©ative de fille. * * * Enfin moi, sous ma perruque de cheveux blancs. Vous pouvez voir le bĂąton terminĂ©, mon pantacourt avec des lacets de cuir et ma bande contention pour mon mollet tout pourri⊠Ah, jâai gardĂ© des chaussures hein. Faut pas dĂ©conner non plus, on Ă©tait en mars et on supportait bien le pull. Je ne pense pas avoir eu autant de succĂšs que mes enfants, tout le monde mâa demandĂ© qui jâĂ©tais ^^ ! Parfois, jâavais le droit Ă un âaaaaah ouiiiiiâ⊠Jack Frost est vraiment un hĂ©ro inconnu . * * * Les enfants de la maternelle au primaire ont eu cours jusquâĂ 10h puis une kermesse a eu lieu. Enfin, les collĂ©giens et les lycĂ©ens nous ont rejoint et toute lâĂ©cole a dĂ©filĂ© dans les rues du village vers midi. Tous les parents sont dehors pour les admirer, câest trĂšs sympa. Je nâai pas rĂ©ussi Ă les prendre tous les 4 en photos hĂ©las ! Certains autres dĂ©guisements Ă©taient totalement dingues aussi ! Pour la grande photo de lâĂ©cole, ces trois-lĂ ont connu leur heure de gloire. Et voilĂ pour le carnaval de cette annĂ©e. Il y a peu de chance que mes enfants se dĂ©guisent Ă nouveau dans leurs prochaines Ă©coles, mais qui sait⊠Ce serait chouette ! Dâici-lĂ , on en aura profitĂ©. ***************************************** Puis quâon est dans la mascarade, je ne rĂ©siste pas Ă vous montrer ces photos avec mes trois grands. On a utilisĂ© lâappli MSQRD, qui doit ĂȘtre celle qui est en marque blanche dans Snapchat. On peut faire du swap face, ce qui consiste Ă Ă©changer les visages dans une photo. Me voici avec ErwanouGentilLoup . Câest trop drĂŽle non ? Avec MaĂ«llePrincesse, en mode sĆur jumelle ou presque. Je la trouve Ă©tonnante cette photo. Et avec ElouanPrinceCharmant⊠Bon, sa frange lui fait de drĂŽles de sourcils, mais la photo est marrante aussi. Je me fais rire en Godfroy de Montmirail ! ^^ ***************************************** Comme je suis dans ma sĂ©rie des âplusieurs articles en unâ, je poursuis avec le pas Ă pas de mon ananas en Ferrero trouvĂ© sur Pinterest. CâĂ©tait lâanniversaire de Zhom, mes cadeaux commandĂ©s sur Etsy il y a fiouuuuuu nâĂ©taient toujours pas arrivĂ©s en Chine, je nâavais rien Ă mettre sur la table. Alors jâai tapĂ© âlast minutes giftâ, jâai fait un tri rapide entre ce qui Ă©tait rĂ©alisable en Chine ou pas. Et je suis tombĂ©e amoureuse de cet adorable ananas gourmand ! Pour le faire il vous faut de la biĂšre. Une bouteille aurait Ă©tĂ© mieux mais bon, on fait avec ce quâon trouve. On la camoufle avec du papier sombre, en serrant au maximum. On dĂ©coupe aussi plein de feuilles vertes allongĂ©es. On colle au pistolet les feuilles Ă lâintĂ©rieur du papier noir. Puis on fait la mĂȘme chose avec les ferrero, mais en partant de la base. On recouvre complĂštement le papier noir avec. Et tadaaaaaaa ! Un peu de pliage de feuilles pour renforcer lâeffet ananas et zhou⊠VoilĂ cadeau gourmand quâon peut apporter Ă plein dâoccasions. Pour info, il y a 42 Ferrero dessus⊠Faut prĂ©voir un peu le stock. Quelques ballons plus loin, ma surprise Ă©tait prĂȘte et a bien plu . Au mari⊠et aux enfants ! ***************************************** Et voilĂ pour aujourdâhui. Merci pour vos petits mots sur mon dernier article. A lâapproche de la course qui aura lieu dimanche, mon petit coeur mou se serre. Câest quand quâon apprend Ă relativiser pour les trucs pas importants dans la vie ? Hum ? Heureusement, il existe le Toblerone gĂ©ant aux amandes croustillantes. Et ça, ça sauve une vie. Au moins. Paix et amour sur vous les gens . Lachaine officielle de lâĂ©mission de France 3. Câest pas sorcier, le magazine de la dĂ©couverte et de la science. Lâexplosion de lâusine AZF Ă Toulouse, le 21 septembre 2001, nous a rappelĂ© Cours et diaporamaDĂ©couvrez le chapitre en vidĂ©o diffusĂ© le mercredi 3 juin 2020 dans "La maison Lumni" sur France 4 đș ! —ïžPrĂ©venir les risques 3 juinCOURS â PrĂ©venir les â PrĂ©venir les audio du cours đïžđŁïžDocuments complĂ©mentairesAttention aux usines Ă risques !"C'est pas sorcier", France 3, 2002Que faire des dĂ©chets nuclĂ©aires ?"C'est pas sorcier", France 3, 2006âŻïž Retrouvez toutes ces vidĂ©os dans une playlist sur la chaĂźne YouTube đđ» La playlist đđ» Ma chaĂźneApproche par les Risques MĂ©thode simple et dĂ©taillĂ©e pas Ă pas 1/5 par Mar 27, 2019 Conseil Sommaire des diffĂ©rents articles de ce thĂšme 1 Introduction DĂ©finitions Axiomes Fichiers Ă tĂ©lĂ©charger 2 Identification AMDEC Brainstorming . 3 Priorisation Indice de CriticitĂ© Attitude face au risque . 4 Actions Seuil de criticitĂ© Réévaluation par iterations . 5 Testez-vous ! . Quiz . . . Lâapproche par les risques § Actions Ă mettre en Ćuvre face aux risques et opportunitĂ©s est lâun des thĂšmes considĂ©rĂ© comme lâune des grandes nouveautĂ©s de la norme ISO 9001 dans sa version 2015. Si lâapplication des exigences de la norme pour votre entreprise peut paraitre dĂ©routante lorsquâon ne lâa jamais fait, elle sâavĂšre simple et relativement rapide pour peu que vous agissiez avec mĂ©thode et logique. Cet article vous guidera pas Ă pas en vous proposant une mĂ©thode simple et souple que jâutilise avec succĂšs lorsque jâaccompagne les entreprises Ă la certification. Comprendre la notion de risque au sein de lâISO 90012015 Quâest-ce quâun risque ? Un risque peut ĂȘtre dĂ©fini comme un effet indĂ©sirable potentiel. A quoi peut servir dâoptimiser la coordination avec un sous-traitant si lâentreprise est menacĂ©e par une fermeture administrative ? Des idĂ©es pour faire baisser encore le taux de panne ? Mais quâen est-il de vos efforts pour faire que vos salariĂ©s portent leurs Equipement de protection individuelle et que vous dĂ©plorez encore un accident par mois en moyenne? La mĂ©thode dâapproche par les risques sert Ă cela, elle agit comme une boussole qui hiĂ©rarchise les prioritĂ©s. Pour prendre un bon dĂ©part il conviendra dâadmettre 3 axiomes On ne peut pas traiter tous les risques On doit Ă©valuer la consĂ©quence du risque et non pas son thĂšme son nom gĂ©nĂ©rique et agir sur ses causes On doit considĂ©rer lâimportance dâun risque en lâĂ©valuant dans son contexte Revenons sur ces 3 propositions pour en fournir une explication rapide On ne peut pas traiter tous les risques » MĂȘme si votre conscience professionnelle vous pousse Ă faire une liste exhaustive des risques prĂ©sents dans lâentreprise, la liste complĂšte serait hors de votre portĂ©e et donc, a fortiori le temps de traitement pour chacun des risques. Pis encore, cela vous dĂ©tournerait dâun traitement efficace des risques les plus importants pour votre entreprise. On doit Ă©valuer la consĂ©quence du risque et non pas son thĂšme son nom gĂ©nĂ©rique et agir sur ses causes »ConsidĂ©rons une perte financiĂšre », dis comme cela tout le monde pourrait convenir que câest un risque » pour lâentreprise. Pour autant le terme perte financiĂšre » serait juste pour une perte de 10 euros comme pour 100 000 euros. Vous comprenez alors que si il est comprĂ©hensible de se pencher sur un risque entrainant une perte 100 000 euros, il serait contreproductif de le faire pour 10 euros. Câest pour cette raison que pour le traitement du risque, nous Ă©tudierons la consĂ©quence câest Ă dire la portĂ©e de son effet indĂ©sirable potentiel et non le nom gĂ©nĂ©rique pour en mesurer la portĂ©e. On doit considĂ©rer lâimportance dâun risque en lâĂ©valuant dans son contexte » Les moyens Ă mettre en oeuvre devront ĂȘtre proportionnels Ă lâimpact de la consĂ©quence du risque encouru. Ainsi par exemple la phase de croissance dans laquelle votre entreprise se situe ou lâexpertise des Ă©quipes seront des paramĂštres qui majoreront ou minoreront la portĂ©e de lâeffet indĂ©sirable potentiel. NB Pour la suite et pour des raisons de facilitĂ© de lecture nous Ă©crirons parfois seulement le mot risque » en lieu et place de consĂ©quence du risque ». Vous avez aimĂ© cet article ? Notez-le SVP en cliquant sur le bouton situĂ© tout en bas de la page "Create your own review" cela m'aidera Ă le faire connaĂźtre. Merci ! Submit your reviewVotre Nom Votre Email Ne sera pas affichĂ© Titre de votre avis Rating 12345Review Check this box to confirm you are CancelStrategikAverage rating 5 reviewsApr 17, 2022 by AHOULE3bon articleFeb 4, 2022 by PrimusBon Test Quiztrop rapide, je reprendsApr 22, 2020 by nachuryTrĂšs interessantC'est une vue complete et qui permet de faire de nombreuses rĂ©flexionsMar 9, 2020 by dardouriexcellentbonjour,pour identifier les risques de processus de production j'ai considĂ©rĂ© que la manque des compĂ©tences des personnels de l'atelier est un risque et j'ai lâĂ©value comme grave. Mais la jury n'a pas Ă©tait d'accord en disant que la direction nâaccepte pas çà de responsable qualitĂ©. j'arrive pas Ă comprendre l'opinion de la jury pouvez vous me donnez l'explication. merciBonjour,De quel jury parlez-vous ? un jury scolaire ? un auditeur ? Si il s'agit d'un jury scolaire, il est vrai que le manque de compĂ©tence qui est votre perception est Ă rapprochĂ© de l'avis de la direction avant que cela aie une valeur dans le espĂ©rant vous avoir Ă©clairĂ©. Si ce n'est pas le cas merci de prĂ©cisĂ© votre 9, 2019 by KAHITTrĂšs intĂ©eressantBonjour, c'est trĂšs intĂ©ressant comme maniĂšre de penser les choses et les faire ...Merci pour ces informations
- Đá«ĐŽĐž ŐłĐŸĐ·Đ°ŐŻ ĐŒŃáŸŃÏŃĐčá
- áœáĐ°ŐŒÎ” ŃĐżáá Đž